所以唯有完全数据化、数态化并且能贯穿组织的「指针光标」，才具有最佳的管理纵向穿透力和横向集成力。
根据华宇企管集成分析与研发中发现，在各个不同产业、业态和经营规模的企业经营管理实务面，其共通的通则性管理指针光标数量经归纳后在应用上最多不超过约192个指针光标(在华宇企管的系统研发中，共集成出约305个管理指针光标中选出其关键192个指针光标)。这192个指针光标分别隶属于生产、行销、人资、研发、财务、品质等管理部门，一般企业在指针光标管理的应用上，绝大部分不必在常态上列管那么多的指针光标，若是依据管理需求并经过专业盘点后，中小企业需要纳入管理的指针光标数从25～90个不等；而大型企业则视规模差异而定。

竞争力指针光标藉由量化机制，完整链接出个人与组织的绩效与效能，当个人达成绩效时则组织绩效与效能亦完成。

现今的企业在整体组织的绩效管理上所面临的问题和需求，不外乎以下几点∶

(1) 个人/部门/事业体的绩效无法与企业的经营绩效链接。
(2) 日常绩效与目标绩效无法链接。
(3) 绩效考核无法和优化活动串联。
(4) 绩效考核无法与策略流程/年度计画目标/工本控制等管理结合。
(5) 绩效考核以定性考核为主，大部分无法以定量的方式，或用数据展现绩效与进行评核。

以上困扰均可透过竞争力指针光标管理获得解决。

然以上列举的绩效管理需求，虽是老生常谈的问题，但长年以来却不断困扰著经营者和高阶管理者，如今这个困扰可以在「竞争力指针光标管理」中获得妥善解决。
因为每个竞争力指针光标都具有真实反应组织在经营上之管理效能或执行效率之能力，而每个竞争力指针光标都能以数据和数态的方式呈现，所以组织的绩效随著竞争力指针光标的布建和管理，就得以用「数据量化」的方式呈现出各事业体、部门甚至个人的真实绩效，并且可以连动到企业的整体经营绩效上，让一揽子组织的成员和企业的盈亏，真正连成一体。