精益創新與改善Lean InK-重塑改善力,取得競爭優勢(上)
作者:華宇企管 陳裕越總經理

人的平均壽命越來越長。尤其最近這50年來,人的平均壽命延長了將近一倍。這應歸功於科學與醫療體系的進步及社會經濟的發展所賜。

前言
人的平均壽命越來越長。尤其最近這50年來,人的平均壽命延長了將近一倍。這應歸功於科學與醫療體系的進步及社會經濟的發展所賜。反觀,企業的平均壽命如何呢? 企業的平均壽命是否也因為經濟的大幅發展與科技的進步而變長呢? 根據Mckinsey顧問公司的研究調查:
在1935年代時,企業的平均壽命為90年。
在1955年代時,企業的平均壽命為45年。
到了1975年代,企業 的平均壽命降為30年。
1995年,企業的平均壽命再度降為22年。
過了2000年,進入21世紀的企業,其平均壽命已不足20年。
現在在台灣的企業平均壽命只有13年,在大陸的企業平均壽命更只有3年多。
為何經濟越發展,市場機會越多,市場規模越多,企業管理理論及手法更加純熟。人的能力不斷提升下,企業的平均壽命卻不增反減呢? 這是很值得企業經營者及企業管理業者共同反思與探討的問題。
如何重塑改善力,以避免競爭力衰退,取得相對競爭優勢以及如何才能讓企業永續保持基業長青? 正是現代企業經營者最迫切與關心的議題.

如何才能基業長青
企業的斷代危機及家族富不過三代的魔咒如何才能掙脫? 企業要想基業長青首先必須要能架構一個持續獲利的機制。企業要獲利,若以經濟學角度來看; (如下圖一:企業利潤公式)
利潤profits=價格price-成本cost

要能取得利潤,生產與產品提供者,必須要使產品的成本低于產品的售價; 或者是說: 產品的售價必須高于產品的總成本。這是生產者剩餘,這是站在生產者角度來看利潤的來源所在。但是,由于市場競爭的關系,或者是產品本身被消費者所認知的價值關系,消費者不見得愿意以此價格來購買你所提供得產品。故生產者或產品的提供者想要取得利潤的前提是: 消費者,購買者的認知的價值必須高于其所愿意支付的價格。如下圖二所示

根據圖二所示,效益Benefit就是消費者剩余。這個值越大,就代表消費者愿意購買的動機越強。因此,企業要能生存獲利, 就必須同時滿足兩項條件:
A: price>cost ;  profit利潤所在(生產者剩余)
B: value>price,  benefit效益所在(消費者剩余)
條件A, 利潤的提升,主要靠生產力的提升,改善力的表現。
條件B, 效益的提升,主要靠價值的提升,創新力的表現。
這二股力量是企業要基業長青,必須不斷去追求的及不斷的提升。

為何要精益創新與改善?(Lean Innovation and Kaizen: Lean-Ink)
由于全球化趨勢不斷擴張,企業間的競爭持續加大,使得產品生命周期大幅縮短, 產品售價快速下滑。
當企業努力改善自身營運體系,努力降低生產成本,提升生產力做為因應時,常常因為其成本降低的速度趕不上產品價格降低的速度,致使企業難以生存。故,單純借由改善,提升生產力方式來達到基業長青是有困難的。
另外一種提升獲利的方式是創新。借由新產品,新機能,新造型與新定位等方式來改變產品結構提升給消費者價值以獲取更高的售價,提高獲利。
但是,往往因為競爭的關系或是新產品的推出并非是客戶真正所要的,以致于新產品的售價無法如期的拉升或售價難以維持。最終企業的收成有限而難以生存。
Lean精益(精實) 的中心思想是在減少浪費,消除浪費。
精益改善所著重的是徹底消除生產過程中的一切不合理浪費,而精益創新就是要在產品的研發設計階段來消除產品本身不必要的浪費。設計時就考慮到產品生命周期中的一切可能造成的浪費,使產品簡單易用,可靠性,環境友善與節能等要求。
精益創新與改善就是要在快速變化且競爭加大的環境中能夠獲利與基業長青的一種新思維。借由改善來創造企業的利潤,借由創新來提高給消費者的效益。二者并進并行的, 而非有先后的關系。
唯有二者并進并行才能在快速變化與競爭激烈的環境中生存與獲利而使基業保持長青。

創新與改善并進并行方法
企業變革大師麥可韓默(Michael Hammer): 流程好壞,決定績效高低。以企業內部各項運作體系而言: 銷售,接單,生產,采購,研發設計等各司其職; 協作而行才能產生績效達到目標。有些運作流程,系統本身設計良好,不但具有達標能力,而且具有穩定性使流程系統的績效表現良好。如下圖(三)( 能力C/績效P圖)中的O點(目標Objective) 位置。
但有的企業的運作系統. 流程可能具有達標的能力,然而其結果績效表現卻不佳,處于A點位置。因此,企業必須透過各項改善措施,控制各項干擾因素,使此流程系統穩定下來。常見的改善手法如:6sigma方法的運用,可以大幅的改善企業的流程系統的績效表現。
如圖三中,運用6sigma將系統流程在目前的A的位置,由A推向O的路徑。這是X向量,是改善力的表現。

另外一種情況是,企業的流程系統已在受控情況下,但其績效表現不理想,未能達標;這表示流程如圖三中B點, 是企業流程系統的現況。當企業的流程系統能力不足以達標時,必須透過如:DFSS(Design For Six Sigma) 等手法來重新設計流程.系統,期望將B點向上提升達到O點目標位置。
這是Y向量,是創新力表現。
但是,還有很多企業的運作系統,存在于第三種狀態,其流程.系統始終表現不佳,未能達標; 雖然透過各種改善手法的運用,使流程.系統的績效表現有所提升; 但成效有限,經過一段時間又回到原點。他們并不知道此系統是否具有達標的能力! 因為存在著太多的干擾因素,使系統無法受控。以致整個流程系統績效表現不佳。這種現象稱之為改善循環陷阱; 就如同狗追咬自己的尾巴一樣,不斷繞圈圈。不斷對流程系統注入改善。
如圖三中C點,希望把C點由C推往O點。但卻往A或B方向跑。例如,對處于C點的流程系統,運用6sigma的DMAIC的改善手法時,因為系統本身的能力不足; 在沒有重新設計流程的情況下,其績效成果仍無法達標。若單獨改用DFSS的DMADV手法來重新設計流程.系統做改善時,也因為缺少完善的Improve/Implement步驟,讓新的流程仍按舊的部門功能區分原則來做工作定義與績效考評, 以致系統無法很快呈現應有的高績效。要讓系統流程在不穩定與能力不足的情況下,改善提昇其能力並穩定受控,快速達標; 就要同時完成改善與創新(x向量與Y向量同步並進)。如圖(三)中,要讓C點直指目標O點,就不是先向A移動或先向B移動,而是直接向D推進,不但快速且能成功,在快速效的環境下,企業必須培養此項能力。

由C到O的路徑推進,必須具有二股力量,才能順利提昇達成目標:創新力與改善力.
改善以品質改善為優先,首先要讓系統穩定受控。創新則以重新設計流程.系統來突破現狀,讓系統流程具有達標的能力。因此Jack Welch(前GE的CEO)就曾感慨的說:他瞭解DFSS太晚了一些,他若早些知道DFSS,他將會與6 sigma合併一起推動。但若單純把DMAIC與DFSS的DMADV結合,仍無法滿客戶要求少量多樣短交期的流程系統能力; 必須再度融入精益思維,從流程.系統與產品的設計開始,就要強調減少浪費,消除浪費等作為;一開始就把事情作好,做對。讓系統流程具有達標能力且穩定受控,這就有賴於創新與改善的手法運用。

精益創新與改善Lean InK-重塑改善力(上)

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