華宇企業管理顧問股份有限公司 - 革自己的命--破壞松下,才能再造松下

         

革自己的命--破壞松下,才能再造松下
作者:澤崎冬日

提到企業重整的典型範例,就不免提到威爾許花了二十年的時間才將奇異電子改造成功;而葛斯納重建IBM也花了十年的歲月,然而松下卻只花了短短六年就達到和他們一樣的目標,到底是如何做到的。

  • 編/譯者:澤崎冬日(
  • 出版社:漫遊者

 

傑克威爾許花20年改造GE,葛斯納10年改造IBM
中村邦夫在6年內讓松下達到一樣的目標
來看顛覆經營之神松下幸之助的叛逆CEO,如何演出企業史上最大的完全復活

即便是經營之神松下幸之助創立的「松下電器」,從90年代開始亦如同所有的日本企業一樣,在泡沫經濟中遭遇了營運上的困難,2001年創下了4278 億日圓的最高赤字。挽救頹勢讓松下電器奇蹟式復活的,正是第六任社長中村邦夫。

本書作者法蘭西斯.麥肯納利身為中村邦夫摯友,貼近採訪中村與松下電器,完整呈現了中村邦夫的松下改造歷程,不是「我們有哪些地方沒做到」,而是「我們可以做到什麼跟以前不一樣的事」。
「松下除了經營理念之外,全部都必須打破毀棄!」中村邦夫就任社長期間,實行松下電器創業以來首度大規模的改革,捨棄已經跟不上時代潮流的事業部門,優退與裁員人數超過一萬名,。
中村邦夫以「V商品」(V代表「Victory21」,指「能在21世紀致勝」)的開發與行銷,成功的將二○○一年度虧損的赤字轉虧為盈,被日本人稱為「V字復活」。二○○四年《富比士》(Forbes)雜誌將中村邦夫評選為「亞洲年度最佳企業人士」(Asia Business Man of Year)。



一九九二年的某一天,我和工作上多年的夥伴—西恩.懷特(Sean White)偶然路過了位於華爾道夫.愛斯道利亞飯店(The Waldorf-Astoria Hotel)對面的Panasonic展售中心,於是便在好奇心的驅使下走過去看看。

當時我們正在著手撰寫一本探討日本經濟之所以會原地踏步的作品。在資訊成本日漸降低的情況下,很多洞燭先機的企業在縮短與顧客之間距離的應變能力上愈見成熟,可是另一方面,日本的主要企業與顧客之間的距離卻是漸行漸遠。除了汽車市場之外,幾乎所有的企業都面臨到全球性的市場佔有率緩慢下降、營業額及利潤同步暴跌的煩惱。我們認為,只要能夠分析出日本之所以會失敗的原因,再將其與世界上比較成功的商業模式作一個比較,一定可以找出改善組織的新作法。這也是因為我們曾經有過一次失敗的痛苦經驗。八○年代初期,我們透過當時自己所經營的一家市場調查公司—北方商務資訊(Northern Business Information,現隸屬於嘉德集團〔Gartner Group〕旗下),發表了日本即將成為全球資訊霸者的錯誤分析。正因為如此,我們才更想知道自己的分析到底錯在哪裡。

Panasonic展售中心就跟我們想像的一樣,十分散漫,充分表現出日本企業對於顧客的漫不經心。只是把商品擺在那邊,完全不讓顧客有實際試用一下商品的機會,即使有讓顧客實地操作,也沒有相對應的後續說明。年輕的工作人員們更是一點幹勁也沒有。

這種地方,再待下去也...


目錄
序言
第I部 黎明之前
第1章 原地踏步的松下
——一九九○年代,日美的「敵我之差」
——籠罩著組織的封閉感
——有本事自己重建嗎
——二十世紀末松下的難題

第2章 中村邦夫的軌跡
——在四十歲後半前往美國
——逐步掌握事情的優先順序
——改革的要素『數位革命』
——服務衍生出收益
——FF式石油暖氣機事件的考驗
——吹響改革的號角

第II部 基本理論
第3章 足球理論
——「足球經營」的原點
——「摩爾時間」的經營判斷
——指標就只有兩個
——現金化的速度將會創造出價值
——企業診斷的重點
——確認公司所處的區域
(1)死亡區/(2)停滯區/(3)風險區/(4)機會區/(5)表現區
——足球指標與摩爾時間
——無法停止的兩極化

第III部 V型反轉
第4章 改革的輪廓
——剩下的時間已經不多了
——重新審視利潤結構
——經營團隊的再活性化
領導者自己可以直接給予支援的體制
——改革的構造:「創生21」「躍進21」
——組織的合理化:專業分工團隊的制度
——二○○一年是災難的一年
反過頭來利用危機/最後應該留下什麼/不要回頭,只管前進
——子公司的整合、重組
——行銷部門的改革
垂直發射的實踐/針對海外市場的策...

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