葛洛夫給你的一對一指導:如何管理上司、同事還有你自己
作者:博客來

在本書中,葛洛夫一一呈現他累積二十年、領導英特爾登峰造極的管理態度與信念。以一對一的問答方式,針對職場中一般人必須面對的問題,如與上司、同事的人際問題、競爭與升遷問題、考績與加薪問題、是非道德問題。

  • 作者:安迪.葛洛夫
  • 原文作者:Andrew S..Grove
  • 譯者:吳鴻
  • 出版社:遠流
  • 出版日期:2007年10月26日

 

  葛洛夫於英特爾擔任高階經理人期間,在公司內部創造出一個要求嚴格、同時又兼顧人性的工作環境,優良的管理效能,讓英特爾得以創造出連續十一年獲利成長34%的佳績。英特爾也因此被《財星》、《電子商業》(Electronic Business)等雜誌評選為全美管理最佳或工作環境最佳的公司之一。

  在本書中,葛洛夫一一呈現他累積二十年、領導英特爾登峰造極的管理態度與信念。以一對一的問答方式,針對職場中一般人必須面對的問題,如與上司、同事的人際問題、競爭與升遷問題、考績與加薪問題、是非道德問題、性別障礙問題、移民障礙問題,提出坦率的現實利害分析,並做出建議與感想;同時也分享他在職涯發展上的個人經驗。

  葛洛夫相信,管理不需要高深學問與複雜理論,只要掌握「直接坦率」的溝通方式,與「實事求是」的講理原則,你也會發現:「管理是非常令人興奮的工作」,因為,經由你的努力,你可以讓公司開始變得更好。更重要的是,你不見得必須是某一家公司的總裁,才體會得到改革的興奮。你只需要在一群人當中工作,無論你是別人的主管、部屬,或是同事。

  不管有沒有頭銜,每個人天天都在管理人、事、物,想成為成功的管理者,葛洛夫絕對不會讓你失望!

作者簡介

安迪.葛洛夫 (Andy S. Grove)

  一九三六年出生於匈牙利的布達佩斯,在歷經了納粹屠殺的威脅及蘇聯共產主義的統治之後,一九五六年逃出匈牙利抵達美國紐約。一九六○年,他以第一名的成績從紐約市立學院化學系畢業,接著又在加州大學柏克萊分校取得碩、博士學位。

  一九六八年,葛洛夫成為英特爾公司創始元老之一,一九七九年他成為公司總裁、八七年開始擔任執行長。一九九八年五月到二○○四年十一月擔任董事長,目前擔任英特爾的資深顧問。

  葛洛夫是位科學家,對半導體科技進展有重要貢獻,也是幾項半導體技術的專利擁有者;葛洛夫更是一位傑出經理人,多次帶領英特爾轉型成功,使其成為全球最大的半導體企業及電腦中央處理器製造商。由於在科技及管理上的傑出成就,獲得多項榮譽,包括《時代》雜誌選為「年度風雲人物」、華頓商學院選為「最具影響力的企業領導人」、管理年會的「年度卓越經營者獎」、「電機及電子工程師學會」(IEEE)頒發榮譽獎章、「策略管理學會」授與終身成就獎。他也是哈佛大學和紐約市立學院的榮譽博士,並長期在史丹佛大學的商學院講授策略管理課程。

  葛洛夫著有《10倍速時代》(大塊出版)、《葛洛夫給經理人的第一課》(遠流出版)、《活著就是贏家》(知識流出版)等暢銷書。

譯者簡介

吳鴻

  生於台東,澳洲雪梨科技大學商學碩士。

  從事資訊業,曾兼任講師、口譯、廣播節目主持人、網站管理員。

  譯作有《老闆,我把冰淇淋變現金囉!》、《為什麼有些品牌比較強?》、《QBQ!的5項修練》、《IC雙雄》、《來偷這些點子吧!》(以上為遠流出版)、《布羅卡哪裡去了?》(大塊)、《夏之門》(麥田)、《化身博士》、《物理之演進》(商務)、《4=71》、《滾石家族遊太空》、《奔月追緝令》(以上為天下文化出版)。並不定期為《科學人》月刊翻譯最新科學報導。


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  樂在工作,創造價值

  英特爾亞太區行銷及技術總監黃逸松

  一個人職業生涯的發展,除了專業技能之外,影響最大的因素可能是職場上的人際關係。《葛洛夫給你的一對一指導》透過讀者與作者的互動,不僅談到如何與上司、部屬及同事相處,也針對人事、溝通、時間管理等方面的主題,為讀者提供許多實用的建議。

  葛洛夫是全球知名的專業經理人,曾任英特爾總裁、執行長、董事長等要職,目前還是公司的「資深顧問」。英特爾的文化強調平等,即便葛洛夫身為執行長或董事長,我們在英特爾的人仍直接稱呼他「安迪」。從書中,我們看到安迪在管理方面精闢獨到的見解,他是工程師出身,做過研究實驗的工作,擅長找出問題的癥結,尋求適當的解決之道。

  本書整理了眾多讀者提出的問題,反映了不同行業、不同職位的人可能碰到的狀況,安迪建議的解答,有很多是在英特爾實行多年且證明有效的方法。例如,本書有不少篇幅討論時間管理,而大多數人覺得工作上最耗時間的事是干擾與開會。我們利用定期會議及提高開會效率的方式來解決,這在英特爾也是徹底落實的。每一個新進員工都需要接受如何開會的訓練,會議要事前準備、事後追蹤進度與執行成效,而且會議室和電話會議頻道需要預訂並限制時間,這些壓力在無形中就會提升開會的效率。需要特別溝通的時候,我們經常運用「一對一」會議,不只是主管對部屬,部屬也可以主動要求和主管一對一,甚至同事之間,都能透過這個方式處理工作上的問題。

  本書〈導言〉提到英特爾傳統的「開放論壇會議,到今天我們還是經常舉辦,而且非常受到員工歡迎。不管是什麼職位的員工,都有機會向高階主管直接反映問題或提出意見。我們希望高層的人直接聽到基層員工的聲音,而不是過濾之後的資訊。剛開始的時候,員工可能不敢開口,一方面是語言的障礙,另一方面是亞洲文化位階分明而形成的心理障礙,但是時間一久,大家就會接受這樣的溝通方式,而且會很樂意表達。

  英特爾一向是開放的公司,而且做得很徹底。我們的辦公室是開放空間,從執行長到業務員,每個人的隔間都一樣大,經理人不只是「門戶開放」,而是根本沒有門,徹底打破溝通的障礙。有人擔心這樣的設計可能造成干擾,但我們的辦公室其實很安靜,因為如果需要講話,無論要當面討論或電話會議,我們可以到不同大小的會議室,所以英特爾的會議室也特別多。這種辦公室設計體現了英特爾強調的兩個精神,一是開放,二是公平。經理人沒有必要比較誰的辦公室大,也不會有專屬停車位或其他特權,更能把注意力集中在工作上,要就比較誰的績效好。

  這種直接、坦率、實事求是、重視結果的管理風格,是在安迪的領導下逐漸形成的。安迪是優秀的執行者,又能以身作則,英特爾的人多多少少都直接或間接受到他的影響,即使離開英特爾,到了別的地方,可能還會帶著這樣的習性與態度。我們有一張發給員工隨身攜帶的小卡片,正面是年度行事曆,背面印著英特爾強調的價值觀,提醒員工重視顧客、紀律、品質,鼓勵員工承擔風險,共同創造優質的工作環境,更要重視產出的結果。《葛洛夫給你的一對一指導》反映出英特爾做事的方式,也表達了這些價值觀。

  英特爾是全球化的公司,一個團隊可能有不同國籍的成員,出差及跨國多方電話會議已經是日常工作的一部份。由於科技的進步,我們做事的方式改變了很多,帶著行動電話與筆記型電腦,我們在旅館或其他地方一樣處理公事、收發郵件,甚至可以即時回應。如今,在外地出差或是在辦公室,也沒有多大的區別了。然而,我們還是會為了人事、時間等等問題而煩惱,本書建議的原則與方法也同樣適用。

  這本書是安迪多年管理經驗的分享,有助於提升個人與企業的競爭力,同時又能創造愉快的工作環境,指導我們在職場上努力工作,也要學習樂在工作。

  (吳鴻採訪整理)

  該怎麼做就怎麼做

  大潤發總經理魏正元

  上回讀 Andy Grove 是他的《十倍速時代》,看完之後,這老先生還真是頑固又堅持。堅持要做好事情,堅持要花時間把事情做好,近乎偏執。難怪那本書的英文書名直譯是《唯偏執者得以生存》。這回葛洛夫把他與許多讀者之間的一對一信件拿出來分享,幾百封信件的問與答讀下來,還是一句話:「該怎麼做就怎麼做」,還是執著。

  葛洛夫執著什麼?在公司裡有問題,覺得有問題的甲那一方要找被覺得有問題的乙那一方好好談。甲可能是你、你的老闆、你的上司、你的同儕、甚至是你的客戶或你找工作的面談者,乙也可能是你、你的老闆、你的上司、你的同儕、甚至是你的客戶或你找工作的面談者。大致在公司裡或組織裡,就這些人造成了絕大部分的管理問題或議題,「你」一定是其中之一,不是這個問題,就是那個問題。如果不是你有問題,就是你要去解決問題。

  在公司裡有哪些問題?同仁上班嚼口香糖、聊天,老闆自大不以身作則,屬下聰明但是搞的大家不舒服,面談時遭到歧視或騷擾,這本書都有。你會不會覺得很奇怪:書裡明明寫著美國公司的職場裡的問題,竟然好像就在寫你周遭每天的故事?那就對了,管理的問題果然都普遍,所以管理的書籍不只要讀一本,不只要讀中國式管理,不只可以從易經的陰陽裡得到體會,做半導體出身的葛洛夫寫的書,賣臭豆腐的也可以看。

  葛洛夫自己說:「……曾經有人問過我,從多年的管理經驗當中,我學習到的一項最有用的管理方法是什麼,要我明確指出來。我的答案是:安排定期的一對一會談。」

  從頭到尾,這本書就是用這種執著的一對一面談精神,解決以上的問題。看看葛洛夫面對問題時,先以同理心回應提問者,讓人覺得手法非凡。之後進入問題釐清或剖析,展現見樹見林的功夫。而最後,他總是建議與當事人面對面一對一談一談。把自己的感受講清楚,把疑問提出。要說有什麼方法能解決或是澄清問題的話,就是面對面溝通。有時候溝通沒解決問題,但卻可以提供進一步的行動指引,例如遞辭呈。話講完了,互相瞭解了,員工換公司或公司資遣員工也是美好的結束。

  管理理論的實踐就這一個方法?不只是,但葛洛夫的經驗跟另一位只講 6-sigma 的先生比起來,葛洛夫的書有堅持,也有人性。如果你只有一分鐘想知道本書重點的話,我可以把葛洛夫的一對一面談的精神歸納一下:

   ●清楚的說出你的看法與感受
  ●堅定正直的立場
  ●專業的說法
  ●必要的委婉態度

  剩下來,就是時間的投資與優先順序安排。如果你把與部屬的溝通放在下達命令之前,你就大概懂了「參與式目標管理」。如果你在正式會議前先諮詢過老闆的意見,你也懂得「向上管理」的第一步了。但是如果你把員工的績效評核延誤了一個月,卻仍口口聲聲說人力資源優先,時間久了,管理就白費力氣了。這一切,都是葛洛夫要強調的一對一面對面會談的精神。

  提醒一下,千萬不要把在走廊上見面的寒暄,當作是一對一的面談,然後告訴自己:「我已經跟他溝通過了,但是沒有效。」還要記得,運用時要融入當地文化。有些亞洲企業的老闆還不太習慣跟員工一對一面談。

  這麼多的職場智慧,我非常樂於推薦,而且建議大家買回家之後,不要只讀一次。此外,我也想藉此機會,推薦另一本同樣有很多職場智慧的書──《自慢》。好的管理書不分中外,一起推薦給大家。

  管理知識工作者,更要合乎人性!

  元智大學講座教授許士軍                                     

  如何藉由管理創造組織績效,雖然涉及到「物」的運用和組合,但是真正關鍵應在於組織中成員的通力合作,原因在於:「人」的因素不像「物」的作用是可以事先規畫和掌控的;每個人以及人與人間所產生的作用,高低之間可以自完全負面到極大的正面。多年來人們之所以用「群策群力以竟事功」這句話以形容管理的功能,也就是突顯人與人間的努力與合作的重要。

  葛洛夫在本書中所討論的就是有關一個組織成員怎樣有效處理他和他人──包括上司、部屬──間關係的問題。特別的是,葛洛夫不談某種理論或一般的原理、原則或方法,而是針對一個個活生生而現實的問題,給予個別答覆,因此讀者將會發現,他的答案是具體而易懂的。譬如像這樣的問題:「身為經理人,對於自己部門裡面所有的工作,是不是都要做得來呢?」又像「我們商業科系的學生,希望日後可以成為高階主管,而且最好是在高科技公司,對於這樣的生涯規劃,我應該如何做好準備呢?」這類問題聽起來,豈不是一般經理人──包括現在或未來的──藏在內心而十分渴望能夠獲得指引的疑問嗎?

  討論在組織中如何與他人相處,必須要置入時代背景的廣泛脈絡中才有意義。在傳統組織中,人和人間的關係與其相處之道是受到高度限制的:這種限制,一方面來自有形的組織層級和職位;譬如說,一個人該做些什麼事,和那些人往來,該聽誰的,又如事情該怎樣做,都有一定的範圍和必須遵從的程序;何況,在傳統組織中還存在有種種無形的傳統和成規,也使得一個人動彈不得,難有自由發揮的空間。

  在這種傳統組織中之所以給予每個組織成員多重限制,不是沒有理由的。因為在一個工業化社會中,組織的效能主要來自機械的生產力以及效率的提高。在此種先決條件下,所期望於工作者的,就是他必須配合機械的運作規律,盡量求其熟練和準確,而不是發揮其創意和判斷。在這種機械模式下,個人行為及彼此互動關係都是被高度制約的,因此討論組織成員間如何相處是沒有多大意義的。

  但是一旦進入知識經濟時代,一組織之價值並非來自機械的大量生產和效率,而是來自工作者的創意和創新,尤其是團隊合作。這時組織必須給予工作者以更大自主和自由的空間,因而才會出現了人們如何相處這種問題,這是我們閱讀本書所應認識的組織背景。

  值得提醒的是,葛洛夫不提供什麼「錦囊妙計」或「萬應藥方」。因為,管理就是要從做中學。他最強調的也貫穿全書的,則是兩種基本價值觀念和工作態度:「誠實」和「快樂」。人們常說最上乘的武功是無形的,也許這本書所昭示我們的也是同樣道理,最高超的管理還是應該回歸到人性的基本面吧!

葛洛夫給你的一對一指導

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