華宇企業管理顧問股份有限公司 - 應變下的執行力

         

應變下的執行力
作者:華宇企管 總經理 陳裕越

“執行力”—書的作者Larry Bossidy等人提出了 “沒有執行力就沒有競爭力”概念後,一時間企業間形成了一股執行力風潮。

“執行力”—書的作者Larry Bossidy等人提出了 “沒有執行力就沒有競爭力”概念後,一時間企業間形成了一股執行力風潮。但經過多年來的執行後,這些作者再去觀察後發現,很多企業依據其理念來認真執行的結果,成績仍不理想。原因何在?

以中國而言,經理人月刊,就大膽的評選出中國2006年表現最差的10大企業家,其評選的基準是以業績表現、社會責任、戰略抉擇、創新成敗及管理等項目針對過去表現很好,且一直具有高成長的企業,在2006年反轉表現不佳的企業做為評選的依據。將這些企業的表現做一個回顧與檢討,找出表現不佳的共同原因,進而提出藥方,提供未來的改革方向。

表現最差的企業家中,有幾位是過去顯赫有名的成功人士或大眾認為表現優異的績優企業的領導者。

表現最差的十大企業家中

A. NO.1︰順馳房產公司董事長︰孫宏斌

—因快速成長下,沒有做好外部環境變化的監控造成高土地成本,高人力成本與高財務費用,形成了財務黑洞,因而黯然下台,出售大部份股權,易人經營。

 

B. NO.3︰百度公司總裁︰李彥宏

—百度在中國的網絡搜尋市場占有最高份額,也是最被寄以厚望的高成長性企業。百度公司在歷經幾年的高成長下,大幅擴充。由於成功來得太容易以至於忽略了應變市場規則的改變,當成長不如預期時,便大幅裁員,因而引發了裁員風波及重要人員的離職潮;使得企業體質,大受影響。

 

C. NO.8 UT斯達康CEO︰吳鷹

—曾經榮膺亞洲最佳雇主企業的UT starcom中國公司憑藉著小靈通業務快速發展成長。但市場的競爭及消費者的需求未能得到真正滿足的情況下,公司並沒有尋求得到一個創新與突破的方法,以致轉型速度非常緩慢,公司業績下滑,股價大幅縮水90%。

 

D. NO.9︰光明乳業董事長︰王佳芬

—曾經是乳業的龍頭老大,也是“鐵娘子”的王董事長,面對2006年業績比2005年大幅下滑40%,而對手企業蒙牛乳業則大幅成長,成為老大。光明乳業現象是中國企業中常見的一種典型︰原先是行業的老大,但沒有體認到消費者需求的變化。沒有看清競爭對手戰略的改變,一直重複走老路,以致於很快被競爭對手所趕超。

 

歸結經理人月刊所評選出來的2006年10大表現最差的企業家後,可以發現其共通的問題是︰沒有應變;沒有創新.。這些企業家並非沒有執行力,而是執行了一個錯誤的計劃與戰略。沒有依環境的改變,敏感的捕捉到市場結構的細微變化;也沒有面對現實,做好自己應該調整的腳步,做好轉型。

因此,執行力的作者們,體認到這些事實後,便急於呼籲提出了︰用對策略,做對事的新主張。不是只看執行力,而是要做好應變與轉型。企業要具有真正的競爭力,不光是執行力,而是應該擁有應變下的執行能力及反覆修正的改善力

 

如何才能擁有應變下的執行力呢?執行力的作者們只是提出了“轉型”的概念;他們認為企業應該重新思考自己賴以成功的商業模式( Business Model) 為何?自己所面對的外部環境、現實條件有哪些改變?公司內部的活動做好哪些因應?結果如何?財務結果如何?最後再探討原因,經過多次反覆修正,產生經驗而重新制定公司新的商業模式。

以上這些是Larry Bossidy及 Ram Charam 等人所提出的作法︰作者們只是提出一個指引︰必須轉型,必須應變。但並沒有提出“How to do ”如何去轉型?如何才能具有應變下的執行力?

應變下的執行力與Bossidy/Charam等人先前提出的執行力做法上最大的不同在於︰應更關注到企業所在環境的改變。執行不可只是依計劃行事,更不可只是簫規曹隨。而是應該依環境(內/外部環境)的改變做出相應調整的。

以下是依戴明循環PDCA基本概念而加以增添標竿管理一項所提出的︰應變下的執行力做法PDCAB;這是一個不斷循環的概念,是動態的;是沒有止境的,更應該是反覆的。

一、 Plan︰計劃

—先確認做對的事。以下分為4個部份(稱為定策略(strategy), 架組織(structure),找人才(staff),建系統(system)

1. 定策略

—公司的策略,如何形成執行計劃?已有多種方法可供遵循(如BSC)。但如何將現有的執行方法演變成“策略”?形成商業模式?這是企業在實際經驗中比較具有可行性與挑戰性的。

—企業的日常執行工作,如果能發揮效益,形成優勢,則應該給予形成固定模式,形成流程。這即是商業模式的初始概念。只是企業應該全方位的考量企業的具體情況,將環境的變化,策略的選擇及經營活動做連結,此即為建構商業模式;也是企業的執行藍本。

2. 架組織

—策略決定組織,組織跟隨策略。

—企業能力可分為有形的能力與無形的能力

有形的能力,如︰土地、廠房、設備、人員與自然資源的掌握。

無形的能力為︰企業文化、價值觀、企業的流程、運作的模式等。

—依據策略所要架設的組織,希望呈現的也是組織有較高的能力優勢與競爭優勢。而組織的能力表現則來自於流程與運作模式等無形體系上。因此架組織首先就是要建構其核心能力;流程、模式、價值觀等項目上。

3. 找人才

—從優秀到卓越(A→A+)的作者認為,要使公司表現卓越就應該首先找到對的人上車。

—企業是由人組成,而這些人的優勢,除了影響組織的能力外,也直接影響執行力的效果。

—如何才能找到對的人上車?並如何能留住他?同時也要請不對的人下車,這些是企業在做應變下的執行力規劃時,所面臨的大考驗。

—策略對了,但執行起來總是不如人意,難以達成效果,很大的因素是人的問題︰現有人員的抗拒,不配合或不認同,或是不具有執行此策略的能力。

因此,先找到對的人上車,是執行階段的重要工作。



4.建系統

—要讓企業執行得更具有效率,同時形成企業的組織能力,就必須建構一個系統︰包括如何選擇策略的流程,如何創新的流程以及如何管理績效的流程等等。

—這些流程,系統還需要做出標竿分析,以及是有反餽、改善的能力,才能做到應變下隨時做調整的執行力系統。因此Benchmarking 是PDCA的新增項目。

—此系統的主要目的是把上述“對的事” 做對!

如何把對的事做對呢?以下即為進入PDCAB循環的第二步驟。

二、Do︰把事做對!

—組織依上述4S的方法,完成了必要的計劃工作後,接著就是有賴組織內每個人的真正執行工作。

如何讓每個個人具有執行力呢?真正把對的事做對做好呢?以下四個部份應該特別關注。“意願、方向、方法與能力

—許多企業的高階經營者常常抱怨其幹部或下屬缺乏執行力,經過深入探討後就會發現,執行不力的原因不外乎這四個︰首先,不是沒有動機與動力外(亦即缺乏激勵與意願)就是對要執行的方向與方法沒有共識,不認同此方向,或不知道該如何去執行。最後也有一些組織人員是不具有執行此計劃的能力。因此,要把事做對,首先就該把此四部份做好,才會具有執行力。

1. 意願︰

—一個人的能力除了知識與技能外,真正決定其成敗的關鍵在於其人格特徵.價值觀與動機。

—一個計劃要能夠被有效執行,首先也是要有吸引力;亦即讓參與的人有意願去執行。要如何建構此意願的條件.除了企業的文化與價值觀的改造外,對於每個個人的具體需求更應重視,對於3P( performance, pay, position) 的結合更是意願的重要來源

  1. A. Performance︰執行的成效,必須與每個人的考核績效成果相連結。
  2. B. Position︰個人的考核績效又必須連結到職位職級的升遷。
  3. C. Pay︰ 更重要的,更直接的是,必須與其收入待遇相掛勾,直接連動。

2. 方向︰

—沒有共識的計劃是不會有執行成果的。

—而真正的執行力並不是按章行事

真正的執行力是在改變現狀,不是蕭規曹隨。

真正的執行力是在做該做的事,不是做想做的事

真正的執行力是專心一致,而不是要面面俱到。

因此,若沒有在執行方向上先取得共識,就要求依章行事的話,會有大問題出現,是不會產生效果的。

如何取得共識呢?這是所有企業組織在做變革上最大的難點,也是最需要花時間來溝通的。

—以下的4R的變革溝通方法可供參考,成為共識的來源︰

A. Reason︰原因為何?

—為何要變革?為何要做轉型?

—應讓所有人員瞭解其原因︰很多情況下,組織內成員並不認為自己那裡做不好,或組織有哪些地方需改變的。施以負面的提示,有時候也是一種不錯的方法。

B. Resolve︰解決辦法

—針對組織內,過去沒有做好的地方,必須改變的地方,提出以後,接著就是提出“改善方法”。

唯有讓參與者更瞭解整個專案,才能具有更大的力量。

—此方案中,必須有詳細、具體的措施,不可只提口號

C. Results︰預期結果

—在還沒有開始執行前,應該先把可能的結果狀況先描繪給參與者,讓他看得到將來改善後的美麗遠景,對他的好處等,如此才能形成動力。

—但不可把結果太誇大而不真實,或把時間拉得太遠,變成遙不可及。

D. Resources︰資源需求

—一般在執行計劃中,最大的問題,都常發生在資源的規劃上。要人沒人,要錢沒錢,要時間沒時間。如果資源的調配不能同步的話,執行等於是紙上談兵!

—尤其在各項資源的調整與調配上更應儘量“盡其才”而“盡其利”

3. 方法︰

—有了詳細的規劃,又有了共識的方向後,接著就是方法的選擇了。

—一般企業在執行上常淪為“有管理沒活動,有改善沒方法”。方法的正確選擇可以達到事半功倍的效果。在企業間常用來做為改善與執行的方法也很多,但要做適當的選擇。

—先判斷是做效率的提升或品質的改善?是成本降低亦或交期的縮短。依據不同的目標來選擇適當的改善與執行方法。

—同時更注意不可頭痛醫頭,或是改善了品質,但成本卻發生了提升,應考量到Q、C、D、F、S等的同步改善效果。

4. 能力︰

—員工能力的具備是執行力的基礎。

—世界一流的工廠,並不是看其是具有高大的廠房,一流的設備或上市與規模;而是看其員工是否具有熱情,具有解決問題的能力及具有持續的改善。

—能力的培養,應追求做結構化的培訓,而不是點到為止或任其發展的模式。對於能力的養成更應首重在組織能力的同步強化,而不只是在為人做嫁,把魚養大養肥後被釣走。

三、Check 執行力監控

—Peter Drucker大師曾說︰沒有衡量就沒有管理。計劃執行的好壞在過程中的監測.修正與檢討是關鍵。

如何架構一個執行力監控系統,一直是企業主及高階經營者的需求。在執行過程中,如何掌握其績效?如何讓每個部門及每個成員在其努力的執行過程中,確認︰只要其達標就能讓組織的總體目標達成!亦即如何把組織的整體目標轉化成為各部門及各個人各別指標。這是企業內做建構所謂目標管理或執行年度計劃目標後,如何具體的量化?用什麼方式、計量單位來考核?又是另一件惱人的事情!最後,在為此量化後的指標與權責上,又會碰到另一個爭議。多一事不如少一事,常使得組織在建構績效指標系統上困難重重。

—因此,一個好的績效指標系統的建立正是一個好的執行力監控系統。但由於參與的部門,人員龐大時,或計劃的時間常常長達一年或一年以上時,如何有效的,即時的,正確的做好執行監控?這又是另一個挑戰。當執行結果不如預期時,是否有及時的反饋與改善措施來導正呢?

—如果能把這些企業在執行上的需求,用一個可視化、即時化的電腦軟體來執行與呈現的話,將可大幅度提升企業在執行上的成效

—“指標大師”軟體,是一個具有結構化,可視化的關鍵績效指標的管理軟體,除了快速提供各部門,個人的執行成效外,還可提供未達標的改善追蹤模塊。可以有效的、透明的,把企業的執行力做量化呈現。

四、Action︰回饋與改善

—當執行計劃的效果,可以做具體且量化的呈現後,組織便可以把此過程做一總結形成Know-how︰為何達標?為何不達標?如何改善?

—更重要的是,要把這些成果做固化,標準化,做水平方向擴展,形成流程與模式。

—可參考使用的改善方法如︰QCC與6σ (sigma)方法是企業內最常使用的改善手法。它們具有邏輯性與系統化,更強調善用適當的改善工具與解決模式。

—推動適用的改善手法,可以發揮組織團隊的力量,提升士氣,發揮員工熱情,也可培養員工自主解決問題的能力,最終形成一種持續改善的文化、力量。

五、標竿分析Benchmarking:

1、所謂標竿,根據中國國家質檢局及國家標準的定義如下:

─ 針對相似的活動,其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的動作實踐和績效。

2、根據此定義,可知標杆指的是行業內/外,代表同類活動中最佳做法,流程或績效結果

3、又根據”朱蘭質量手冊”所示:標竿分析是以結構化的方式,變革現狀的一個積極,主動的過程,其目的是要取得優勢。

─ 由此可知,標竿分析指出了變革的必要性,同時也是一種結構化的分析與步驟展開,而非單指某一、二個指標。

4、標竿分析一般包括以下10個步驟:

A. 對什麼產品、流程、績效進行分析:What

B. 對誰進行分析:Who

C. 收集數據和實地調查

D. 分析績效差距

E. 預測績效水平

F. 溝通調查結果

G. 建立職能目標

H. 制定行動計劃

I. 執行計劃和檢測結果

J. 重新標定績效水平

由上可知,可借由標竿分析來找到突破口,但,應做結構化的分析後形成改善的目標與方案。

所謂結構化分析,是要了解該標竿企業的進化,成長歷程與背景及其相應的運作體系。

通常可做為行業標竿的企業,當為世界一流企業或該行業的領導者,而該企業能有今日的表現也常常經歷著從劣到優到卓越的過程。

企業的發展與成長必須符合潮流與環境所需,而消費者的需求與行為是企業經營改變的重要推動力量之一,企業間的競爭也是造成企業必須謀求變革的要素。

六、結語 ( Benchmarking的加入︰PDCAB)

企業的績效只有更好,沒有最好。PDCA的循環,不斷往前往上推進的同時,更應該往外看看︰同業或異業間在此項能力上的最佳值為何?亦即標竿分析。

不同行業間的比較,常常引來更具創意的創新與大的成效。如此,不斷的推動PDCAB( Benchmarking)正是應變下的執行力系統。

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