二十一世紀是一個高度變動的世紀,網路世代讓訊息萬變,企業每日都要面對新的競爭壓力,因此每個企業都更慎重嚴謹規劃企業願景與策略,深怕一步策略落後。

應用務實績效考核標準 給好人才公平肯定
好的人才留不住,根據企業分析,最大因素是沒有受到合理肯定,合理肯定是指主管平時激勵與績效考核時肯定,所以績效考核實施成效不佳時,最常的後果是好的人才會另謀他就,因為是人才外部就業機會多,會動起找又可發揮舞台,因此績效考核制度的信度效度是企業留才領先指標,可是企業如何提高績效考核信度效度 ?如何能更正確務實考核讓考核能更科觀差異化人才表現,讓有真正有表現的績效能見度提高,目前幾乎每個企業都有一套非常完整的績效考核辦法 ,實施架構要如何評核/程序/表格/手法/都非常完整,但實施結果常令企業主管有一段擔憂,原因不外是主管評核觀念技巧不正確,否考核標準不能反應真實工作成效,或個人對考核內容不瞭解對考核結果不認同,所以這些績效考核的執行細節, 會嚴重影響績效考核辦法的實施信度效度,這是企業人資主管最常困擾,如何克服?
一則一定要讓主管學習績效考核正確觀念技巧,如何避免主觀扁見影響,最好的方式是把績效考核技巧列入主管管理職能項目中,要求現任主管者及昇任主管者必修課題,再則要要求主管實施面談 ,透過面談充份瞭解部屬,建立目標共識 ,績效共識,未來發展共識,才能讓主管更精確掌握部屬想法,另一則是績效考核標準的制定要更能務實反應績效,幫助主管更精確評核也非常重要,近幾年來許多企業導入KPI,的目的,其中有一項效益就是要導入KPI在績效考核上,大家也認同KPI是最實質貢獻度,績效展現最客觀,這些肯定是事實,所以考核表中要有KPI績效比率是一定對,只是要佔多少比率設計是普遍困擾,主管職與一般人員職佔比要不同
直線單位與募僚單位要不同。因為個人工作內容能量化KPI的含蓋度不同,對KPI的權責可控度不同,另外部門KPI代表團隊成效也應與個人成效結合,所以可設計在一定比率。
非KPI以外還有哪些考核標準要納入?日常工作如何考核?行為配合度是否要考核?工作職能要不要考核?與企業文化相關的核心職能要不要列入考核?
以上項目各企業作法差異因為要搭配其他措施.如核心職能評鑑是否有另外辦法推行,工作能力鑑定是否已結合薪資等級?但日常考核要項是必需列入的,例如管理單位尤其需要,主要是這些例行工作較不容易被量化,KPI含蓋不到?所以應針對個人職務別不同,訂出考核要項,也就是說不同工作說明書者應制定不同工作要項考核,讓考核標準更貼近工作內容。另外要設計的考核方式是這個職務與那些相關部門的配合綜效如何考核?因此多項度相關單位考核亦要納入,。
職務別個人考核表範例:

界定職能規劃,有效培育需要的人才
每一企業都希望有優資人才競爭力,但人才哪理來?真正好人才外部召募成本很高,但內部能不能培育出來也是人資一大課題?許多企業訓練辦不少,還是常發生人才斷層/缺口(要發展時無適當人員可派任),也就是人才力跟不上企業成長需求,所以現在企業人資部門被期許為策略性人力資源者,也就是要更著力在策略實施所需要人才培育,要在企業發展需求產生前準備好人才,可是這有一個議題產生,
跟策略性有關職務有那些?未來要有那些人才才能有效執行這些策略?目前企業內人才現況與未來落差多少?所以企業完成願景策略規劃後接著要先實施人力盤點,人力盤點要盤點人才的質與量,人數或編制盤點是量合理性,透過工作時間分析盤點,但這些人才的質要如何盤點?人才的質有一個重要關鍵要納入:適才適所,
適合企業產業需求或擔任職務需求的人才才是有效質的人力,因此一定要先針對企業或職務別分析清楚所需人才的能力條件,現在企業在召募時常採用各種性向測驗是一種方式,但另一個重要議題是產業內專業能力的盤點鑑定如何作?
這就必需針對每個職務解析,清楚分析到底這個部門或這個任務需要具備怎樣能力的人來擔任。
如業務部門人員除業務技巧外,還需對自己販售產品應用的專業知識,這些如果可以清楚規劃詳細,就可以做為人才能力盤點依據,也可以正確掌握部門人才齊備率,,根據每個人盤點結果歸劃培訓方向能夠有效提昇人才培訓效益,
如此未來需要人才能力標準也規劃出來,把現有人才盤點後做可能培育規劃後,就能明確找出需從外部召募補足部份,當然如何提昇部門人才齊備度到100%的精兵度就清楚可達成,
專業職能盤點表範例:

結論
以上KPI/績效考核/訓練都是企業有實施的管理方式,但應用於管理人才常因細節不落實造成成效不彰,而從以上敘明與企業要有優資人才競爭力是非常重要關鍵,
因此改善實施效益及加強管理應用深度,是提昇人才競爭力有效方法,因為
應用KPI建立績效鍊-----
個人最大績效=組織最佳績效
建立客觀.公正.公平績效考核機制----
激勵個人追求最大績效
更精確分析職能培育人材------ 
有效儲備公司未來人財競爭力