華宇企業管理顧問股份有限公司 - 如何訂定指標系統行動方案

         

如何訂定指標系統行動方案
作者:知識部 經理 周秉中

自Kaplan提出平衡計分卡理念以來,經營一個事業可以透過組織內部的願景提出、內外在環境探討、自我市場定位、策略規劃、績效指標設定。

營運績效管理指標軟體系統成熟,企業接受度提高

自Kaplan提出平衡計分卡理念以來,經營一個事業可以透過組織內部的願景提出、內外在環境探討、自我市場定位、策略規劃、績效指標設定而達成一個完整計畫。最後藉助營運績效管理指標軟體系統監控,而使得企業對於營運狀況的掌控是越來越方便了!管理技術日新月異,營運績效管理指標軟體系統更形成熟,企業的接受度也相對提高!

 由監控數據知道了現狀差異,是否就一定可以改善?

在企業內部推行「指標管理系統」的同時,有兩個課題向前向後延伸,值得我們進行思考:一個是「在指標系統所控管的績效管理指標是否正確?」一個錯誤的方向,或是一個無效的指標項目,對企業來說不僅僅徒勞無功,勞民傷財,可能越做越錯,嚴重時甚至會拖垮企業的執行力,這一個問題的難度頗高,往往需要企業內部結合資源尋求進一步展開策略規劃研擬,不在這次探討的範圍;另一個課題是「由監控數據知道了現狀差異,企業是否就一定可以改善?」,許多企業一天到晚在開會,對於問題的原因,每一個人都有一堆看法,莫衷一是,有了績效管理指標系統之後,對於要分析的議題,藉由數據的呈現使我們有了一致性的瞭解,而接下來的問題會出現在企業內部對於有落差的指標該如何對策改善?或是已經有一致的對策方向,但是此對策的可行性卻值得商榷?在「老鼠掛鈴鐺」的寓言中,老鼠群對於鼠口快速減少(掌握課題),已經掌握到就是那編號第3126號惡貓(分析要因),因為他的走路聲音最小,鼠群們無法預知(要因掌握)。為了要解決此一問題,想出了一個—在貓脖子上掛鈴鐺的妙計(思考對策),但最後結果卻是沒有哪一支老鼠敢當敢死隊而作罷!所以掌握了問題的原因是否就能夠對策,或是找出好的可行對策還是有一段落差的!

 「日常性管理指標」與「開展性績效目標」

把年度目標設立完成,就把指標直接丟到指標大師等績效指標管理系統進行試行監控,這只是進行指標管理的開端,藉由數據的增減以及與目標願景的達成進行校準,使得指標得以進行後續控管。

有些指標是為了維持部門的正常運作所找到必須管理的指標,就像是良率的維持在一定水準,由品保單位負責監控出貨的品質,要維持此指標在一致的水準,或是業務單位設立接單成功率,依據市場的波動進行合理的接單工作。這是績效指標要管控的,而是日常性的管理指標該去注意的。這把尺在每一位的同仁心中。

但是在績效指標的設定中,較偏向在於開展性的目標願景達成,例如在市場沒有大幅波動下,維持營業額在一個合理的成長幅度,這是屬於例行部門業務的工作。由指標軟體協助部門進行自我管控,或是在指標管理系統中,做為例行監控。

但是如果公司希望採取開展策略,希望明年對於客戶滿意度提升需求下,提出良品率必須提升五個百分點、或是要求現有產品在市場的開拓要能達成兩倍成長、或是新產品要在兩年內開發成功….等等,這不只是直接依照過去營銷模式而要求執行者勉力行之,而期望能達成願望,達成有相對困難度。所以此時所訂立的績效指標就可以在規劃之時了解現狀與目標達成時的差距,進而採取必要行動方案進行細部規劃,在方案完成時一舉達標。

 屬於「特殊原因」還是「一般原因」

在進行指標管理時必須經過一段時間的資料蒐集瞭解現狀,並針對指標進行校準的過程,所以有時候指標顧問師會建議企業先行進行一個階段的自我監控並當成階段性的結案。在經過軟體的熟悉,能做什麼?不能做什麼?指標的給分與權重調整,這都是主要的目的之一;但是最重要的一個議題是,研究在這個指標數據上如果有問題,他是屬於「特殊原因」還是「一般原因」,什麼叫做特殊原因與一般原因,簡單的說如果一個指標數據與目標的差異是會隨著時間而有變化的稱之為特殊變異,表示可能是在時間推移中發生了一些特殊狀況的改變,或者是這批料不對了、或者是最近設備出了些問題使得良品率一直往下掉、或者是每次到中班作業時就有問題,或者是所謂在工作交接時發生的效率低下問題;而一般原因就表示這個所要衡量的部分,有結構性的問題,例如這個設備向來良率都在89%上下,可是今天卻要他提升到95%,這個時候此設備面臨到所謂一般原因,可能是設備精度本來就只有90%水準,或是原來人員的正常表現就是只有到此而已,這就是屬於「一般原因」。根據研究指出,一般企業改善活動中屬於「一般原因」佔百分之八十五,而「特殊原因」卻僅有百分之十五。

藉由追蹤數據,與一些簡單的工具,我們可以區別原因屬性的目的是在於後續的對策上會有不同的看法與作為,再進行改善或是建立專案課題就會比較容易達成了!

改善活動與『霍桑效應』

每一項指標達成都需要有確實計畫與方案,我曾經在過去任職企業內部看過,中堅管理層人員為了達成公司申請國際品質獎項目標,必須於短期內達成績效數據所訂出目標管理,各條生產線每個月都必須提升生產直通率1%,而並無具體行動方案搭配,所以這些班組長們都非常忙碌,每天都在湊數據,以達成具體目標。如此一來,,活動過後,就不需湊數據了,管理階層就不需如此忙碌了,直通率指標可不可以保持下去,大家就心知肚明了。

管理學上有一個很有名的案例,叫做『霍桑效應』,早年在美國西電器公司的霍桑工廠,IE研究者進行了一連串的試驗,希冀能夠提升生產效率。A先生希望研究照度提升對生產力提升的影響性,他設立了可以觀測受測者的實驗室,請受測作業員進入進行實作實驗評估,結果發現令人振奮的消息:這些受測者的生產效率在室內照明的提升下明顯提升,所以得出了「生產效率受室內照度的正向影響」的結論;但是此時另一位IE研究者覺得應該是反向的關係,所以也進行了一次研究,唯一不同的是他將照度反向降低,但是其結果卻使人疑惑了:生產效率在照度的降低下同樣提升了!所以他的結論是「要提升工作效率,要把照度降低!」如此相反的論證引起大家的重視,有人在思考是否原來照度是谷底最差的狀況,所以正反向調整生產效率都提升了!有人說是學習的影響;還有人說這是有一個研究者在搞鬼,爆出陰謀論。

事實上經過許多人分析後發覺,照度變化因子對於提升生產效率在研究的範圍內變動是不大的(當然如果照度太暗或是太亮超過正常人可以接受的範圍會影響生產效率屬於例外狀況!),真正影響測試者的生產效率的因素是因為他們被請到實驗室做研究,他們發覺被人關注了,因此影響了他們工作的效率或是注意力。因此發現了「不論照度提升或降低的變化」比不上這些作業員因「她們進入實驗室被注意所導致的效率提升」的影響,這就是有名的「霍桑效應」。所以當我們在進行改善活動時,一定要留心,到底是找到真正原因使對策有效,還是因為發覺有長官在關注了,所以改善了! 所以如果看到改善曲線從宣告開始進行活動就有成效,多半是屬如「霍桑效應」

全面管理等於全面不管理

有人或許會說:「我就是要讓這些部門主管知道上面在關注些什麼!所以希望打混的人皮繃緊一點!………」如此說法倒也無可厚非,鄧小平的名言「白貓黑貓,會抓老鼠的就是好貓!」如果可以收到立竿見影的成效,似乎又有何妨!可是別忘記了人的注意力是會隨著時間或是數量而產生遞減效果,今天管理階層的關注點會不會每天都一樣,今天注重品檢出貨、明天注意人員效率、後天可能又有重點項目,當目標改變下,原來關注的項目似乎比較少人聞問,所以又故態復萌了;那如果說每項都持續管制!每天的CheckList點檢表都有好幾頁甚至幾十頁,你的效率會降低了,效率會與作業項目數的平方反比!所以我們常說「全面管理等於全面不管理」

指標系統展開對策方案

所以我們儘管可以藉由管理指標系統軟體,讓我們可以把要管理的項目鉅細靡遺列出來,而且還可利用儀表版的方式可以標註出來超過的項目進行管制。似乎是相當完美,但是發現了問題,或是一而再地亮出紅燈,能否對症下藥,或是只是由加強管制、加嚴檢驗是否就可以解決,你可以有更好的選擇。以下我們分成兩類模式利用指標管理系統來進行改善,一種是「被動數據維護與對應改善」另一種是「主動式課題對策」。

 「被動數據維護與對應改善」

藉由如指標大師等指標管理軟體,在指標發現異常與儀表版秀出黃紅燈後之後,會主動提供問題對策分析表格(如圖)還會提供相關的圖表與分析資料作為決策時的參考,

此時負責此指標的所有者必須要針對此指標進行相關的緊急處置與對策,並於經營會議或是相關會議上做出報告或是對策。如此一來我們就可以進行審視與評估。對於突發的狀況與數據,是相當簡單方便的方式。相關的解決模式可以採用許多現行的對策模式,如KT法、QIT法等等。也可以利用後面介紹的8D方法論來解決。

 「主動式課題對策」

但是如果這是一個經常的狀況,每個月都異常,已經不知道要找什麼理由來說明了!或是這是一個策略的指標,設定一個具有挑戰性的課題,希望能夠在期限內達成,而且又不是指標負責人或是個別單位就可以解決的問題,此時就需要啟動另一個對策模式,或是在研擬年度計畫時就要預先規劃進行改善,此法稱之為「主動式課題對策」。可以用專案管理等手法來達成,在研擬指標時,就要預先考慮此指標的衝擊性,與現狀維持下的落差,除了產生指標外,也要同步研擬可行方案或對策機制,所以指標的提升不是藉著加強管理,加強檢驗就可以定期提升,而是要提出一個行動方案來達成。以下概略提出一個架構供企業思考:

 Step1:方案的規劃與改善系統建議

    1. 利用指標系統展開年度方案對策方案評估
    2. 評估各方案的利弊得失,有相多的工具可以協助篩選,例如C&E matrix 法、Pugh法、或是AHP,甚至團隊內部自己訂出一個評選標準亦可!

Step2:調整人力資源與財力資源

    1. 方案是要花錢的,也需要有人來執行,評估現有的經營預算與可動用的人力,將相關活動分級,以困難程度與可行效益作為2X2矩陣進行評估,愈是重要的方案越需要運用資源,妥善規劃以確保成功。
    2. 運用體制內既有執行力改善系統,可以將公司內改善系統與架構分成2~3類,如組織內個人專案、8D/QCC專案、六標準差專案,針對掌握度以及原因是否已經找出,等方式進行評量。將組織內的行動方案進行分層,由相關人員負責進行。

Step3: 預算試列與核算

    1.  預算的評核應揚棄過去部門歷史預算數據編列方式,而應該與準備進行專案結合,使專案的成型由高階主管或是盟主進行評估提出。

Step4: 編列預算與專案展開

    1. 進行財務單位分階段分時程編列預算以達成財務規劃。

 

8D手法進行對策活動

一般業界進行改善手法不一,各種改善手法如汗牛充棟,在此介紹「8-D」手法使用。

「8-D」全名是8- Discipline,Discipline是指紀律、遵循、步驟,「8-D」表示8個步驟,8個階段,一般在在針對不明原因時進行對策與分析同步進行,特別是對於企業有重大影響的客訴案件中使用。在此可以對於企業內部指標對策時往往不知道要因時,以應用在較為重大的「被動數據維護與對應改善」或是「主動式課題對策」時採用。

 8D手法在企業界行之多年,最早是福特汽車公司應用在企業改善活動中,所以最早稱之為「福特8D」,後來經過產業界的擴散使用,廣泛稱之為「8D」或是『G8D』,常見於處理公司內部重大客訴案件時使用,又因為手法簡單,容易執行,許多企業將他融入到公司內部的標準書類當中。更有些國內標竿企業,如「台積電」、「友達」將他包裝成持續改善活動在進行。其實根據與其他手法的分析比較,8D最主要的特點是在他的第三個D的步驟中放入了緊急對策處置「.Containment & Short Term Corrective Action 阻遏對策及短期矯正對策」,這是與其他改善手法中比較有差異性的地方。詳見下表:

 

戴明循環

QC Story

8-D方法論

六標準差方法論

Plan

1.選定主題

D1.發現問題,組織團隊

Define

2.現況把握與目標設定

D2.問題釐清

3.擬定推進計劃

Measure

 

 

D3.圍堵措施

 

Do

4.要因分析

D4.尋根,驗證真因

Analyze

5.提出對策

D5.選定及驗證永久對策

Improve

6.對策實施

D6.對策實施與效果確認

Check

7.確認效果

Act

8.標準化─維持效果

D7.防弊與標準化

Control

 

 

D8.結案管理

 簡述8D相關步驟如下:

D0:問題產生,篩選適用8D與否

   一個課題產生,是否可以用相同模式來進行,在組織內部可以先進行研擬不同對策的模式與適用範圍,篩選出需要以團隊改善模式來進行的8D課題。

D1:確立主題及團隊形成

      確立了可能進行的專案後,組成適合團隊進行討論界定範圍與目標要求,才能進一步進行以下專案。

D2:描述問題及現況掌握

      將現狀的問題重新釐清,把許多模糊的空間進行討論,確保相關人員,特別是專案成員清楚知道真正的問題何在。

D3:執行及驗證暫時防堵措施

      這是專門為了止血所採用的措施,如果沒有立即性的傷害或影響就可以跳過此部分,但是如果一直表現不佳,總要有一個立即的對策。

D4:定義及驗證真因

      問題的真正原因找尋,才能對症下藥,使得改善的方向可以聚焦。

D5:列出選定及驗證永久對策

      原因找到了,要如何對症下藥可能有許多不同的方法,所以要把相關的方案列出進行篩選評估。

D6:執行永久對策及效果確認

      方案進行確認後,就必須把原來的臨時對策移除,改成永久對策,證明是否有效。

D7:預防再發生及標準化

      如何確保組織內可以依照專案的發現進行控管,必要時要結合現有的品保稽核制度,甚至是自動化取代人員作業。

D8:恭賀團隊及未來方向

      完成專案的同時將專案成效進行文件歸檔,連結到知識管理KM系統,進行必要的分享與擴散,累積組織的資本。

 所以在指標系統的導入中,個人覺得必須以正確的心態來進行,加上觀念的建立是非常重要的,把他當成一個策略導引與學習成長的過程;藉由數據化指標系統的建立,讓我們可以真正瞭解掌握團隊的願景與目標,藉由指標的監控讓我們知道我們是不是在正確的道路上進行。

所以特別是在導入的的初期,千萬不要只是把目標放在績效的評核與考績權重的分配上,如此只會讓同仁對指標系統產生畏懼或是想辦法來規避,對於組織成長與目標達成是有百害而無一益的。

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