華宇企業管理顧問股份有限公司 - 企業人,您的績效被量化了!

         

企業人,您的績效被量化了!
作者:華宇企管 詹文維

2006年導入績效量化考核模式的公司,比2005年激增約60%!
2007年即將導入的企業,將以倍數成長的趨勢繼續推進!

《台灣企業”應用績效指標量化考核“的現況趨勢》
在2006年間,台灣企業對於採用績效指標應用於績效考核已經是一項顯性管理模式,或許現在尚不能稱之為”主流趨勢”,但是也已經相去不遠了?
2006導入指標管理結合績效考核企業的業別可謂”百業皆舉”,是過去4年來發展最蓬勃的一年?製造業不論是傳統產業或是電子科技產業,早已呈現普遍化導入的情況,同時2006導入的還有文教業、工程業、流通業、空運業、餐飲業、金融業、直銷業、醫療業…等各種不同的業界相繼導入應用?而且推動的企業規模,同時包含有年營業額上100億的集團公司和1億元以下的企業;有員工超過3萬人的製造業,也有僅10餘人的貿易公司,這些公司現在都很滿意目前透過績效指標而產生的績效量化考核模式?由此現象可以明顯看出兩個重點:
(1)量化績效考核的應用,確實沒有產業別、規模別差異的限制?
(2)量化績效考核的應用,要依據產業特性、營業規模、組織特質、管理實況量身訂做,才會成功?

以上矛盾嗎?~並沒有!
事實上任何一家公司導入指標管理並且期望獲得績效量化的成果,並不是僅僅依靠訂定通則性的管理指標或績效指標,就可以順利正確的”產出” ,這種做法所帶來的絕非您預期的效益,更大的可能是”意外的苦果”? 

《績效量化考核導入失敗的三大致命錯誤》
量化式的績效考核,一直是企業經營者和高階經理人念茲在茲而又不可得的績效管理模式,但是隨著平衡計分卡(Balanced Score card. BSC)的崛起和應用,關鍵績效指標(Key Performance Indicators. KPI)似乎為企業帶來一片曙光?可是在經過近5年的發展應用過程中,許多企業在親身應用後發現~這不是一件如想像中美好的事!這些公司在深入檢討後發現,失敗的原因主要在於「觀念誤導和應用方法錯誤」,所以這些”先進公司”絕大部分並沒有放棄”績效量化”的管理進化目標,而是精益求精的導正觀念、修正做法,最終獲得了期待中的成果?
所以據此可以總結以下一個經驗和心得,就是:「績效量化必須要做,但卻不一定成功,成功與否很大的關鍵取決於方法的正確與否」?

而對於企業導入指標管理後的成效滿意度和應用效度,華宇企管公司的指標管理研發中心,做了很長期的觀察和調查,經過統合彙整和分析後發現”績效量化考核導入失敗的三大致命錯誤” 以下則分別進行簡要探討?

【致命錯誤一】:績效指標沒有對焦公司目標
造成這個現象的原因有二:
一是許多公司的績效指標是依據各部門的日常職務而展出來的,這種做法並沒有錯,而且所訂定的指標也確實屬於「績效指標」,但是這些績效指標來自日常職務內容,所以在績效考核的範圍和性質上都應屬「日常績效」?那麼接下來的問題就簡單多了:「日常績效指標(Daily Performance Indicators. DPI)」能夠完整代表一個部門或個人的量化績效嗎?公司的獎金、分紅依據「日常績效」來頒發夠合理嗎?當然不是,所以”偏差”就此產生?
二是績效指標在對焦公司目標時,精準度不足?所謂「目標」,可以概分為「願景策略目標」和「年度目標」?不論KPI是要對焦那一種目標,在拆解目標並層別展開時,常常忽略了目標、KPIs之間邏輯關係的正確性,所以導致發生KPIs設定不完整;或是KPIs不正確?如果依據這種「不正確或不完整」的KPI作為績效量化考核結果,那麼”結果”當然就好不了!

【致命錯誤二】:關鍵績效指標沒有設定合理的權責部門
一般企業應用KPI進行管理時都會為KPI設定它的主要權責部門?但是”KPI”只由一個部門來負責與擔當.這個做法合理嗎?在實務上這是非常值得質疑的觀點和做法?
假設以”品質內部失敗成本降低率”這個KPI為例,僅由品保部門擔當全責合理嗎?若是品質失敗成本降低率達成預定目標,只有品保部門有貢獻嗎?反之,若這個KPI沒有達成,又難道全都是品保部門造成的嗎?
邏輯上,品質內部失敗成本的發生是因為品質不良?而造成品質不良的原因很多,包含有材料、製程設計、人為作業、設備儀器、搬運…等等不良因素,而這些”原因”的真正擔當部門有採購、研發、製造、生管等部門,這些單位才是真正的「績效貢獻(或障礙)者」?
如果在績效考核機制中,當KPI未達成時,始作俑者卻不必被納入績效評核承擔應有責任;或是當KPI達成時有功勞者卻沒有被論功行賞?以上任何一種情況都會造成組織對於KPI以及績效考核結果的不信任和反彈?這種組織抗性常常又形成「績效無法量化」或是「績效指標無用論」的輿論,造成經營者雖然仍期望持續修正和導入,但是卻又受制於組織的抗性而難以再度著手?

【致命錯誤三】:績效指標的各種相關參數沒有一體建立
在績效指標管理導入成功的案例中往往會發現,每一個指標背後,會依據目標值、現狀值、基準值之間的差異設定合理的「挑戰度」或「難度係數」?因為每個部門或擔當者可能存在著不同的企圖心;或是因為隨著公司年度目標(或策略目標)往下展開時,每個指標被賦予的目標值難度各有不同,因此如果沒有將這些「差異」體現在績效考核的分數時,結果常會導致高難度目標的達成者對績效考核結果失望,進而造成人員異離或是心懷不滿開始隨波逐流?
另一個常用且重要的參數是「績效權重」或是「責任權重」?因為往往KPI的達成是需要跨部門的合作與努力,所以KPI的績效結果應該要合理的分配給相關的權責部門這才公平,而「分配」的依據和方法就是事前先設定好相關部門的權重比例?


除了以上常發生的”致命錯誤”之外,其實另外還有「數據不準確或不完整」、「績效公式設定計算錯誤」、「人員懈惰」…等問題?這些問題之所以沒有列入致命錯誤的排名之中,並非它們所造成的負面影響不大,而是這些問題其實本來就存在於公司內部,並非導入KPI管理所造成的,充其量只是因為導入KPI而把這些問題再次暴露出來罷了?
可是在眾多的實務中可以確認,這些問題若在指標管理導入的過程和持續運行中,如果經營者和高階主管們有著高度的共識、決心和堅持,反而在一定的時間之後逐漸改善或消除?因為指標和量化績效其實就是治療「執行力不彰」的有效處方之一,所以只要設定正確的指標並且貫徹對指標的重視和控管,指標所帶來的絕非只是績效量化的成效?


《指標管理與人力資源精實化的整合應用》
事實上,指標管理不只是連結績效管理、獎金制度這兩項屬於人力資源管理的項目?依據指標管理運作的過程和結果,可以也必須連結到其他的人力資源管理項目?如下圖所示?

【指標管理與人力資源管理整合關係圖】

 透過【指標管理與人力資源管理整合關係圖】可知,當企業要強化人力資源管理時,並不是改動制度、產出相關管理辦法文件就能如願實現,以目前台灣企業在人力資源應用上的需求和管理上的需要,將人資管理與指標管理整合是實現企業人才精實化的必要行動?

例如當企業要修訂或建立「職務說明書」或「工作說明書」之時,如果沒有將該部門或職務的”績效指標”列出,那麼說明書上必須載明的”職務要點”、”績效標準”等,豈不還是模模糊糊的文字糾結而已?同時指標管理所產生的量化績效考核結果,除了作為獎金發放的依據之外,同時可以鏈結薪資調整作業、人員晉升作業、教育訓練規劃等人資管理項目,讓這些人資管理環節更合理、更有效率,確實達到人才精實化的目的?
企業對於執行力強化向來給予高度的關注,但是真要著手進行時,卻又備感無力?事實上,只要將焦點放在指標管理的導入和持續落實,並且漸進的和人力資源管理整合,其所帶來的效果相信會讓所有經營者驚訝與讚許的!

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