『績效評核』的最終目的是為了『提升績效』
作者:中華人力資源管理協會認證委員會 主任委員 張瑞明

『績效評核』的主要目的是為了『員工發展』,其次是『人力資源決策』。以績效為基準的『員工發展』是為了提升員工能力。

『績效評核』的主要目的是為了『員工發展』,其次是『人力資源決策』。以績效為基準的『員工發展』是為了提升員工能力,而以績效為基準的『人力資源決策』是為了提升員工意願。唯有同步提升員工的能力與意願,才能夠提升員工績效,因為:績效=能力x意願

績效評核的方法

績效評核的方法有三種取向:第一種是特質取向,評估員工是怎樣一個人;第二是行為取向,評估員工做了些什麼事;第三是結果取向,評估員工成就些什麼事。目前業界最常使用的『表列評核表』,就是典型的特質取向評核方法,這種評核方法的信度、效度都不足,太過主觀、簡單。廣受專家學者推崇的目標管理(MBO),則是典型的結果取向評核方法,其信度、效度都大幅提高,可以將績效評核從主觀感覺轉變為客觀衡量。有些公司的績效評核制度是混合式,也就是說大部分績效是根據目標達成結果(結果取向),小部分績效根據職能行為表現(行為取向)

績效評核的整合

以整個人力資源管理體系來看,『績效評核』不應該只是一個獨立的小系統,而應該是整個人力資源管理體系的一個重要環節,必要向上、向下及水平的整合,使『績效評核』升級為『績效管理』:

1. 向上整合:『績效評核』往上整合為『目標管理』,最主要的績效就是目標達成,績效評核就是評估目標達成的程度;而『目標管理』再往上整合為『策略地圖與平衡計分卡』,員工目標是由組織整體目標層層展開下來。

2. 向下整合:『績效評核』往下整合為『員工發展』,『績效評核』之後,主管應該立即根據員工考績的優劣,評估員工能力,預測員工潛力,為每一位員工量身訂做員工個人發展計畫;而『員工發展』再往下整合即為『教育訓練』,員工發展計畫內容通常包含對員工的『教育訓練』。

3. 水平整合:『目標管理』的水平整合為『預算編列』,有限的預算當然是要用來達成目標,『目標管理』與『預算編列』實為一體的兩面。

績效管理整合體系的建構如下圖:

華宇企管-『績效評核』的最終目的是為了『提升績效』


若組織無一個全面性、整合性的績效管理體系,放任『策略地圖與平衡計分卡』、『目標管理』、『績效評核』、『員工發展』、『教育訓練』各自為政,各自成為一個個獨立的小系統,則不僅在人力資源的管理成本、管理時效、管理品質上無法產生綜效,還可能因為重複運作、內耗而造成資源浪費。

績效評核的執行

績效管理的三部曲為:期初設定工作目標,期中追蹤目標進度,期末根據目標達成評核績效。績效評核應該重質不重量,評核週期不宜過短,否則無法完整評核員工績效。如果評核週期短於半年,常因頻率太高而勞師動眾,讓主管疲於奔命。當公司經營已趨於穩定,為節省管理成本,只要落實定期檢討,可一年評核一次即可。

自我評核是很有必要的制度設計,可以請員工向上彙報評核週期期間的具體績效事證,包括結果面的工目標達成結果與行為面的職能行為表現,並且說明自己所遭遇的績效問題、提升績效所需要的支持與協助。若要員工給自己打分數,只是徒增主管困擾,不見得有意義,因為員工自評的分數通常高於主管給的分數很多。

是否採行360度績效評核,這要看組織設計,若公司組織設計是有很多專案小組的矩陣式組織,採用水平向的績效評核有其必要;若是採功能式的組織設計,則水平向的績效評核的意義並不大,成本效益也不見得划算。至於是否採行下對上的績效評核,由於員工不見得很清楚主管的工作內容、工作結果與工作行為,原則上並不可行。

績效評核的偏誤

績效評核要避免的偏誤有:

一、刻板印象:主管常憑個人的喜惡決定員工考績的優劣。

二、第一印象:主管常憑良好的第一印象而給新進員工比較好的考績。

三、對比效果:績效評核的結果會因組織內其他員工的績效水準而有所不同。

四、友朋效果:主管如果不清楚員工的績效,可能會根據其所交往同事的績效來決定員工的考績。

五、類同效果:與主管的特性或行為類同的員工,通常會得到比較好的考績。

六、盲點效果:主管的績效問題,如果出現在員工身上,主管通常視若無睹。

七、月暈效果:主管常因員工某一項突出表現,就推論他整個週期整體績效都很好。

八、近期效果:主管常以員工最近的表現來決定整個週期的績效結果。

九、太鬆或太緊:主管的績效標準不一,績效評核結果的散佈可能偏高,也可能偏低。

十、主管可能為避免員工之不滿或相互猜忌,而不願將員工績效作明顯的優劣區隔。

績效面談的主題

完整的績效管理,除了完成員工績效評核之外,績效面談是另一重點。績效面談的目的為「檢討過去、策勵將來」,所以是一個十分嚴肅的課題。

一般而言,年度的績效面談有四項主題:

(1)告知評核結果
(2)
探討績效問題
(3)
訂定工作目標
(4)
擬定員工發展計畫。

在績效面談時,員工可以表達自己對『績效評核』的看法與對『工作目標』、『員工發展』的意見,並且與主管溝通與協商,就工作目標設定與員工發展計劃達成協議。對於人力資源管理部門來說,彙總、歸納個別員工發展計劃中的訓練需求,才能提出對症下藥的年度訓練計劃。

以績效為基準的『員工發展』

『績效評核』的第一步必須了解績效評核的最終目的為何?主要是『員工發展』。『員工發展』並非就表示人人升官發財,而是著重員工能力的提升與潛能的開發。『績效評核』之後,主管應該立即根據員工考績的優劣,評估員工目前能力,預測員工未來潛力,為每一位員工量身訂做員工發展計畫。因此『績效評核』之後,主管根據員工的目前能力與未來潛力,可以將在職員工區分為四大類,如下圖所示:

員工發展的目標設定

 

目前能力

不足

足夠

未來潛力

不足

(1)此類員工不但績效不佳,且無未來潛力可言,當組織的營運狀況尚可時,並不會馬上處理這些人。一旦景氣不佳、營運不善時,即會考慮處理這些人,給予他們優退方案(優於勞基法標準),希望他們能自動離開公司。

(2)這類員工通常為早期組織以當時用人標準時所雇用的人員。現在良好績效表現,乃是因多年工作經驗累積所得來。隨著科技發展,工作方法、程序皆已改變,已經漸漸出現力不從心的現象。對於此類員工的發展目標,設定為「績效維持」。因為若不繼續發展他們,隨著環境的快速變化,這些員工將會變成逐漸落後的一群。

足夠

(3)這些員工通常是剛被雇用或晉升到新的職位上(位於學習曲線之初期),因為尚未熟能生巧,而導致有良好潛力卻沒有良好績效表現。針對此類員工,發展目標設定為「績效改善」。

(4)要給予此類的員工前程發展的機會,否則他們容易離開組織,故員工發展的目標設定為「前程管理」。要規劃他們在組織內部的下一個工作,讓他們在組織內部發展個人前程。

雖然主管並不需要將其對員工的歸類告知員工,但員工對於自己所處的地位,在績效面談時,大致能了解一二。

訓練需求的確認

員工發展計劃中的訓練需求是最真的訓練需求,然而人力資源管理部門在從事訓練需求分析時,往往會利用問卷法來搜集訓練需求資料,這可能犯了一個很大的錯誤,因為根據問卷所得到的訓練需求去規劃的課程,可能只是員工想要學習的課程,不一定是員工工作上有需要修習的課程。而會犯這樣的錯,通常是因為在人力資源管理部門內部,『目標管理』、『績效評核』、『員工發展』、『教育訓練』的工作是分別由不同的人來負責,因此無法將之做很好的連結。

以績效為基準的『人力資源決策』

為了提升員工意願,有五項『人力資源決策』必須以績效為基準,才能落實論功行賞與賞罰分明,也就是調薪、獎金、紅利、股票、晉升等五項『人力資源決策』應以績效而為基準。然而,因應勞退新制的實施,業界普遍認為薪資調整宜保守,以便控制長期勞動成本;獎金、紅利、股票可大方,以便具體酬庸員工對組織的貢獻,進而提升員工工作意願。此即所謂:薪資獎金化、薪資紅利化、薪資股票化。

績效管理制度的建立

一般大型的企業大致皆有完整的績效管理制度,但對中小企業來說,則非十分健全,現在才逐漸有績效管理制度的雛形出現。若要著手建立完善健全的績效管理制度,重點應放在「整合」的工作,其實每個企業都已有其績效管理制度,但有一個通病即是無法與其他的人力資源管理模組相整合,互為連結整合可將重疊處刪除,不足處補強,而衝突處協調,如此一來不但可節省成本,還可以發揮其綜效。

是否要等到公司經營不善時,才需要建立完整的績效管理制度?其實不然,所謂「盛極而衰」,公司往往在處於巔峰之際,開始向下沈淪,總認為目前公司一切都很好,不需要去改善、提升績效管理制度,因而導致經營逐漸走下坡的命運。績效管理的目的即是為了讓企業能「永續經營」,以成本效益來說,雖然績效管理需要花費成本,但若有一套良好的績效管理制度來支持公司整體營運,那其效益絕對遠超過成本。

『績效評核』的最終目的是為了『提升績效』

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