華宇企業管理顧問股份有限公司 - 新世界企業競爭之道-以陸資美的集團為例(3)

         

新世界企業競爭之道-以陸資美的集團為例(3)
作者:華宇企管 陳裕越總經理

企業的經營越來越難!過去把營收,產量持續做大,一點都不困難; 而現在搶單爭食的對手變多了, 原材料成本上漲之外,人工、能源、土地、資金也都大幅上揚。

五.未來競爭優勢
日本野村綜合研究所,歷時二年,針對新時代的消費者行為做了一個大規模的調查研究,提出了以下觀點:
瞄準禦宅族,這將是打開人潮與殘潮的關鍵小眾大市場.
年後出生的這一代,被稱為禦宅族,或稱為宅男/宅女.他們有獨特的消費模式,他們對知識有熱情,會領導流行。他們選擇性吸收,並不會照單全收,他們的人生趨向於:享樂,獨立生活,更強調獨特性。因此??年後這一代的禦宅族是最挑剔又缺乏耐心與注意力也不信任的一群.但他們卻相信那些達人的評論,他們購物會呼朋引伴,形成社群最終掌握網路發言權,也掌握眼球。這股顛覆世界的新力量正在形成,如何因應,就看你怎麼解讀。
以美的集團為例:生活電器事業部特別關注後的這一群的消費行為,而做了新產品與營銷定位上的調整,以創新時尚,魅力品質來吸引這一代宅男宅女.
Wiki維基經濟正在成形透過公開,免費,協同的運作模式,正在改造企業的研發生產與營銷模式。因為免費,因為開放而使自己得到更多因為協同讓自己得以對市場的變化?快速做出回應來滿足客戶不斷改變的需求.
Wiki時代的來臨,禦宅族的興起,改變了企業的創新與生產模式。不論企業身處何處,皆必須運用與以往不同的方法來取得未來的競爭優勢.
而其可行的步驟如下:
 
1.先定位
首先是定出方向目標,找到可以切入的機會點,找到一個有利的獨特位置.如何找到與眾不同之有利獨特位置呢?可以從戰略起點思考做起:首先找到企業適合自己的根據地來發展,此根據地就是自己的利基所在。
以下有5個標準來評量之:
A.    產品範圍:
應盡量狹窄,不宜太寬; 亦即專業化聚焦比較容易找到利基點.
例如:美的廚衛電器產品下之烤箱,熱水器,浴霸,電飯煲皆是單一利基型產品.
B.    市場容量
當選擇細分市場時,又必須兼顧市場的容量大小; 太大則會吸引太多的競爭者及大的強的對手; 而太小則無法滿足成長與規模需求。 單一產品之全球市場總量在美金100億元左右為適當.例如:微波爐之全球市場量約美金100億元.
C.    技術特徵
技術改朝換代之變革速度不宜太快,且在研發的投入上也不宜太大.技術生命週期以3~5年為恰當.例如:微波技術多年來並沒有太大改變


D.    地域性
不宜有太大的地域性差異,應以全球市場範圍通用者
E.需求特性
穩定的增長的需求,不因生活習慣的改變而太大改變需求;且是日常生活所必須的。例如:快速處理食物的需求將因商業化與所得提昇而需求增加.


2.展佈局
當找到了根據地,對於發展的目標與方向,又有了共識後; 企業就必須採取行動,對資源投放展開佈局。 佈局上必須做好配稱(Fit);配稱是競爭優勢的核心要件。 一個組織要產生更大的價值,其前提是各職能部門必須互相匹配而且必須依據前面所選擇的獨特定位來放大其取捨效果,讓競爭對手無法模仿而得到優勢。
在佈局上必須遵循以下重要原則:
a.質量重於數量原則:
先把品質做好,再求量與規模的提昇
b.持續改進與創新原則:
必須能持續改善與Know-how累積
c.客戶中心原則:
必須能創造出客戶可感知的價值及能為客戶增值
確認這些原則後,決定資源投入的程度,並展開行銷4P的推動。


3. 做整合
在有限的資源投入中,尋求最大的產出績效,並同時關注速度與效率。內外整合與上下整合程度是決定資源投入績效的關鍵所在。與誰合作?是否具有互補?是否會與客戶衝突?同時做風險管控是必要措施!
以美的公司為例:以上在資源的配稱上,較偏重於營銷與管道的投放;並沒有太多的重視在生產與研發,尤其對內外部整合上更顯不足.對於客戶的服務做的很好,但對於供應商的夥伴關係建立,就顯出有二套價值標準.


4.建優勢
企業要獲取獨特的競爭優勢,無法一蹴可及的; 必須建立在有可傳承的東西,才能不斷優化逐漸形成門檻與避壘。而此可傳承的東西就是核心能力;此項能力必須是偷不走,帶不去的。 而要逐漸形成門檻與避壘的方法就是要能快速複製.如此才能建構企業真正的優勢.
通常這種能力並非是有形的資產,而是一種無形的能力.是知識性的資產;只有知識性資產,才能拆不開,帶不走,也讓對手學不來。並非所有知識都構成企業的核心能力,能構成核心能力的知識必須是互補性知識; 亦即這些知識是不可替代性的,無法單獨使用與存在的; 只有在特定的環境下,才能發揮其作用。而知識的互補性則是來自於專業化分工的結果.企業要不斷強化組織能力,就必須建構一個平臺,才能讓所有相關參與者在此平臺上不斷累積互補性知識,最終達到: 讓不完美的個人可以創造出完美的團隊,這正是企業核心能力所在.

 


六.結論
競爭的目的不是獲取優勢,而是在避免競爭,超越競爭;超越競爭之道,首先是要找出自己獨特的位置,做出取拾。簡單的拿來主義與沒有限制的多元化發展或許可以取得一時的成功,但是無法獲得長遠的優勢。
依據麥可波特的競爭理念:
Ø 競爭戰略的本質是要選擇不做什麼
Ø 競爭活動的特性是創造生存空間
Ø 競爭的關鍵是尋找新定位
根據這三個競爭理念來設計一套獨特的運營體系,並做到:
Ø 給予客戶不同的體驗
Ø 提供客戶獨一無二的價值
Ø 內/外協同,讓價值鏈上參與者共用利益,
如此才是真正超越競爭.

參考資料
1.世界是平的
2.世界是新的
3.美的報
4.美的公司上市公開資料
5.超越競爭-陳春花
6.冠軍之道
7.競爭力與企業成長-張維迎
8.優勢策略-陳建雄
9.華宇季刊

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