華宇企業管理顧問股份有限公司 - 談企業營運的風險與管理(2)

         

談企業營運的風險與管理(2)
作者:華宇企管 鄭道有

企業倘發生營運上的風險(如客?流失、財務負債過高、獲利衰退、現金流量大幅缺口、財務危機或投資購併決策的失當..等),絕非一朝一夕所造成。

三、 可控制的營運風險項目與來源:

因政治、法令、經濟與產業等外部因素影響企業經營績效的程度係甚多、甚廣與複雜,其複雜程度,顯超出本文所能論述的範疇,故本文僅探討營運管理與財會上可加以控制之風險細項,加以說明並揭露可能發生的原因一至二項重點如下,本文係拋磚引玉,因各公司營運背景與接單生產和公司內部制度互異,容或大家後續一起來研究。

(1) 可控制之風險-管理/業務風險
■應收帳款金額增高-應收帳款天數高與週轉率低(即DSO; Days of Sales Outstanding),代表公司應收帳款回收慢且變現能力低。
■固定資產(模具)價值大增-新產品研發太過樂觀或新產品上市速度慢。
■閒置資產有重大跌價損-非本業或業外投資可能過於樂觀、草率或錯誤,另可能誤判市場趨勢。
■沒有新產品(或研發保守被動)-太過相信現有金牛產品,可能太過自信自已的核心專業,或忽視其他未來可能明星的產品。
■市場集中度太高-可能過於滿足現有市場之利潤與客?之組合,而疏乎可能潛在的市場或競?對手的佈局。
■用削價競爭-用低價來取量,可能漏掉了其他客?價值之取向(如服務與Time to Market…等)。
■侵犯智財權或鉅額賠償-不培養自已的研發團隊或誤用專業而使產品有侵權(Infringement)之情事。

(2)可控制之風險-財務風險
■損益變動過速-與同業、公司上期與去年同期相較,公司損益與獲利之趨勢向下或連年虧損積弱不振。
■存貨價值增多(存貨跌價及呆滯損失嚴重)-代表訂單與出貨恐有大落差或大量存貨呆滯過時。
■有價證券投資虧損-預期投資過於樂觀或誤判市場情勢。
■負債過高利息吃重-借款以短支長,公司發生週轉不靈。
■償債能力嚴重衰退-公司獲利衰退,或以高倍數之財務槓桿(Leverage)進行投資,利息保障倍數績效不彰。
■長期投資決策或轉投資擴充過快,效益未顯見-投資決策太過集中、樂觀或在非本業內投資。

四. 改善建議:
跟據作者多年的實務經驗,大部份的公司發生財務管理上的失序、經營風險上的忽略或投資購併決策的失當,有部份因素是企業太過自信或短視近利,而大部份是不重視或忽略營運風險上管控。因此,本文作者不耑自昧向業界建議:

1. 重視營運風險管控的重要性
1.1國內目前有甚多的企業,因經營型態仍只著重在製造與銷售,經常忙於生產、品保與出貨,對營運風險的觀念仍有欠缺。
1.2我們常看到企業經營者因迷失於追求短期獲利目標(如年度每股獲利盈餘EPS)與股價,顯易發生缺乏一套明確的短、中、長期的發展策略,也因對於公司的發展定位不明,或是過度追求短期績效,而導致企業無法充份運用資源甚而造成資源錯誤配置或浪費,而使公司陷入營運危機。

2. 落實內部管理機制
2.1 國內很多自創企業隨著公司逐漸成長茁壯之際,卻因企業未確實建立授信規範、加上應收帳款催收管理不當,造成DSO惡化、應收帳款額度逐步升高,現金流量不足、資金周轉困難,最終導致部份優質企業藍字倒閉,甚為可惜。
2.2另一種情?是企業過度運用財務槓桿加以過度擴張,在景氣好的時候,公司獲利尚足以支付利息;但一旦產品銷售不如預期時或如面臨2008起景氣反轉下降時,造成各項銷貨毛利與營業利益無法負荷龐大的利息支出,公司財務結構會急遽惡化。

3. 建構公司贏的策略
3.1 使公司的經理人應在下列策略與行動上保持共調與一致性(Alignment)
■決策品質提升
■執行力的掌握
■企業價值極大化的意識與共識
3.2 各企業主管應善用下列營運策略,方能建構組織贏的競爭優勢(*註2)
■利潤至上-如同HP的使命是推動人類生活的進步,嬌生公司更在公司的信念中把對顧客、對工作同仁、對經營階層、對社區及對股東的責任感闡述的非常清楚;其實在利潤之外,這些公司有更重要的價值觀。
■保存核心與刺激進步-明確的核心意識型態可以提供企業發展的一貫性及穩定性;但也必須以適時適宜的新方向、新策略去鞭策持久不停的行動與追求進步,Intel當初在總裁Andy Groff帶領下毅然放棄記憶體市場,專攻CPU市場的成功經驗即可為借鏡。
■擇強汰弱的進化-企業應不斷淘汰自身的弱點,保留競爭優勢並付諸行動,才得以生存。
這樣可以維持內部卓越領導的一貫性,進而帶領組織不斷進步。
■永遠不夠好-高瞻遠矚公司的經理人要為長期努力,同時用極為嚴苛的短期目標自我要求。

4. 強化公司獲利引擎
4.1 因市場與產品的開拓,除持續可創造新客?與訂單外,並可有較佳的獲利。目前除上市、上櫃的公司較有足夠的資源全面?與外,國內目前有甚多的企業,因經營型態仍只著重在製造與銷售,對於市場開拓與新產品開發因限於能力與經驗,目前仍無太多的涉略。
4.2我們在後金融海嘯的時代,各公司除要精實成本與提升組織獲利外,在追求顧客導向、目標市場、行銷組合與組織整體績效目標等,方能建構組織長期性的競爭優勢,也是台灣各企業未來成功的不二法門。
4.3 ?化本業之績效:
國內各企業宜自行依各公司之核心專長在本業上不斷地擴充,倘有能力再輔以新市場與新產品之開拓,應極力避免與競爭對手同樣一窩蜂“Me Too”的策略,Me Too營運的下場是與同業在下列有過高的重疊性,是無法累積公司競爭優勢。
■廉價原料或替代品
■降低服務品質
■新設備(市場易取得)
■低價勞力
■非正向或質性降低管銷費用

五、結論

事實上,自美國國會在 2002年 7月30日,將「沙賓法案」納入法律規範後,許多國內外企業均紛紛重視風險管理,其對企業的重要程度與營運管理、財務、人力資源、資訊、業務行銷與研發管理一樣重要。環顧現階段全球營運上的壓力,各組織目標是否達成,無時都面臨許多挑戰和威脅,如競爭對手殺手級(Killer Application)之新產品、破壞性新科技(Disruptive Technology)或大幅降價,甚至於景氣蕭條或市場急速萎縮導致商機喪失等,因此各公司平時均要教導各級主管與員工,不宜有過大的自滿;在公司營運目標上,也不要有過高的自傲,宜隨時都要有危機意識,從消極面的避免損失,改向正面的創造價值,因公司如有過多的自傲、保守與消極面,均會導致公司營運之績效將裹足不前,同時恐會阻礙組織的創新。

企業倘發生營運上的風險(如客?流失、財務負債過高、獲利衰退、現金流量大幅缺口、財務危機或投資購併決策的失當..等),絕非一朝一夕所造成,而是這些企業日積月累或忽視各項癥兆與未加妥善控管所導致。因此,各公司上自董事長、執行長與營運長(COO) 下至各部門主管,為了要確保組織既定目標之達成,平時就應思考各種可能面臨之風險與配套對策,方能有效將風險分散,並有系統地將成本管理、配銷運疇(Logistics)、庫存管理、應收帳款和商業資產投資,與公司現在與未來的價值管理同步(Synchronized)。

本文或因作者才疏學淺,有關論述恐有不完備之處,也請各產業與學術界一起鑽研與日後共同論述。

註:
1. 資料來源: 彙總自經濟、工商、聯合、中時與AFP等新聞媒體陸續報導(Jan 2009迄May22,2009)
2. 部份摘錄基業長青一書(Build to Last; Successful habits of visionary companies. 作者James C. Collins與Jerry . Porras; 庫出版社, 2001年8月).

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