其產品公司總經理與事業部總經理之年齡, 相對比較年輕資歷也不深，30歲出頭便幹上總經理（如：生活電器事部下轄之產品公司總經理）;績效優者，不到10年時間也當事業部總經理（如：空調事業部）

四．可持續發展之道

世界是平的，世界是新的，世界更是向新市場傾斜的！
來自於全球的競爭，企業該如何突破成長的瓶頸，做到可持續發展呢？許多公司在初創階段，是摸著石頭過河，走一步算一步; 也有很多是只憑一股勁，腳踩西瓜皮，滑到哪算哪兒; 並沒有做好長遠發展打算，也沒有做好妥善戰略規劃。      面對全球化的競爭，企業的成功不能再只依靠機會與運氣??企業必須重新關注???定策略（Strategy），架組織（Structure），養人才（Staff），建系統（Systems）之?S架構，才能做到有秩序的規模發展，才能做到:大而不慢，快而不亂; 才能像富士康公司，美的公司一般，贏得持續發展。

以下就4Ｓ架構做說明，如何依此步驟來建構一套屬於自己的獨特的可持續發展平臺．

１．   定策略: 定可行的發展策略

在過去的策略規劃過程中，企業總要先審視大環境的變化與未來趨勢，找出這些變化中所潛藏的機會與威脅，然後做出回應。這個模式會形成一個盲點；企業反而沒有去看，去審視那些不會改變的事務。過去總是圍繞在會改變，已改變的事務上或是關注在與對手的優／劣勢分析中來制定企業的未來策略。但因這些機會?威脅與優勢?劣勢（SWOT）是會隨時改變的?也總是預測不準的。又因為對手也會變，對手也在調整，故造成企業策略一經制定後，就面臨不適用的困擾．因此在制定一個可行的發展戰略上，應該改變以往的做法，從不變的事務上去找。通常這些不變的事務是與客戶心理相關的??若以客戶為中心而不是以競爭為中心的策略制定方法，則可以不斷的為此注入力量。

以美的集團為例：美的公司的產品在很多領域已是領頭羊??無法再以對手為中心來做競爭比較。若僅是看著這些對手做經營戰略的話?這樣容易鬆懈??而是應該以客戶為中心，幫客戶賺錢，幫客戶做正確的購買決定??不斷的去滿足，提昇客戶的使用體驗．這樣才能不斷提昇，策略才能延續。在未來的發展上，美的公司必須針對這些客戶，重新定義產品及重新審視????????自己是誰？自己是做什麼的？等策略議題，
最終能重新定義一個產業才能走出一條自己的路，成為世界級的公司．

現在的競爭是價值鏈的競爭。企業必須能整合，協同供應鏈上的參與者，而不是損壞供應鏈上的參與者的利益來提昇自己的利益，才能取得最終的成功。 因此，過去的供應商取得模式，是以交易為中心?為出發點的模式必須改變必須以夥伴關係來建立。 夥伴關係的建立是過程不是結果?是旅程不是目的。這個夥伴關係的系統必須能做到增加價值等機制??此系統也必須在結構性與靈活性中取得平衡，可持續不斷優化．

(未完待續......)