"喝咖啡 聊精實"-9
2015/08/24

在蘇迪勒颱風來臨前夕,我們“喝咖啡。聊精實”活動在大家殷殷企盼下,照常舉行喔!

本次參加與會人,一位是來自從事五金加工設備多年經驗的副總,也是劉顧問多年的朋友;另一位與會人則是已從事電腦、電子周邊設備有十多年經驗的陳經理,是華宇多年輔導的客戶。今天一走禪凌古董,看見簡副總坐在一旁桌上看書,大家與簡副總先簡單交流後,就開始今天的討論。首先,由陳經理提出第一個提問 

Q1: 站立作業好還是坐下工作好?!部門主管、產線班組長要如何提升影響力

:首先劉顧問就此一問題問問陳經理:為何要要站立作業?公司是否已具備U型生產的條件? 陳經理答:公司目前推行專案就是到此一階段呀!

劉顧問答覆: U型線生產不見得比直線生產來的好……,要讓員工理解U型線生產是經過整流化後,調配人員動線、人員熟悉度、人與設備作業時間,可把多個工序合併後,對應平準化生產及節拍順暢度來的。」這是為了解決人員疲勞度、人待機、機待人的問題,得以緩和高低負荷的生產差異,使其順暢生產的方法。

在運行U型線生產前,員工一定要進行多能工培訓。但實施多能工訓練,確實會讓目前員工進行反彈!(陳經理默默笑了) 劉顧問舉了一個例子,在他進入顧問行業輔導前,也曾遇到這一段經歷。他在這家公司擔任總經理特助期間,看見產線不是忙死,就是閒閒沒事做,因此建議公司要推行平準化生產,並調整產線結構,當時一樣受到莫大反彈。有基層員工會認為自己做了那麼多工序,薪水也沒增加,為什麼我要做這麼多?!當時,劉顧問的做法是不斷的與基層員工溝通說明進行平準化的目的,為了讓各位員工輕鬆賺、培養專長、讓他們各個都是師傅,也是讓企業降低成本提高利潤的方法,而企業利潤提高了,相對大家的福利也會增加。當時他常用「龜兔賽跑」的故事讓員工理解,慢的生產如烏龜,讓後工程一直在等待;生產工序快的如兔子,造成一堆堆在製品堆疊,不論哪一段工程,都讓生產效率降低了。這段磨合期,是推行精實管理必經之路,雖然辛苦,卻能為全面推展精實管理有很好的開始。

因此,如何讓部門主管、產線班組長有影響力,讓基層員工跟著做,其實最重要的是要基層員工理解,員工努力作業與否所產生的假象(明明很忙,效率不高)回顧到生產平準化中找問題改善的源頭由部門主管、班組長及產線員工一同找真因,讓沒有價值的作業減少,最終幫助企業及員工提高效率。

 

Q2: 6 SigmaLean都是改善手法,有什麼差異

: 陳顧問表示一般企業在推行改善活動時,運用諸多改善方法,例如:六標準差(Six Sigma)、品管圈(QCC)、品質改善小組(QIT)、精實生產(Lean Production)等,但常常混淆不清,不知其各項手法的差異,造成無法運用與導入相關改善。

其實,在業界6sigma常被定義為:「生產的產品中,有99.99966%的產品是沒有品質問題的(每一百萬中只能有3.4個有缺陷產品)」,是近乎完美得達成品質需求。6sigma是透過消除引起瑕疵的流程來提高產品品質,降低生產中和商業流程中的變化程度,它利用了一套品質管理方法,包括DMAIC(DefineMeasureAnalyzeImproveControl)等五大步驟,來明確問題陳述,完整數據統計分析,藉以審視工作流程中所有變異,找出根本原因進行改善,因此需要透過議題型的改善題材進行之。

Lean Production的改善方法則是採用最簡單易懂的人性管理方法,透過豐田的二大支柱:及時化與自働化,落實徹底排除浪費的思想,滿足「在必要的時間,生產必要的數量,產出必要的產品」。從現場改善為起點,慢慢擴散至組織全面性,透過豐田生產管理系統的根本精隨注入企業文化中,讓每一項小改善中可以培育人員看問題的能力,形成「企業改善魂」。

劉顧問也說:「改善應是無止盡的,精實管理是針對“物的流動”為改善的動力,再回歸到問題的原點,排除所有瓶頸,營造改善的氛圍。因此,無論任何一種改善方法,都是不能模仿複製的,唯有透過不斷的做中學、學中覺、覺中悟,悟中行,才能在行動中將技術施展開來,為自己開創新的契機。」

 

最後,二位與會貴賓也對這一場活動發表感想。

張副總說:「前些日子聽到劉顧問提到這一活動,非常好奇,但今天能在這個古典又安靜的氛圍下,向二位顧問請益關於精實管理相關疑惑,著實獲益良多,非常感謝顧問給予許多建議。」

陳經理也說:「今天在這個喝咖啡。聊精實活動向二位顧問學習很多管理觀念,特別是顧問用了很多淺顯易懂的故事說明及提點,今天真的是來對了!」

 

本次活動就先告一段落,期待下周再繼續,歡迎舊雨新知一同來”喝咖啡,聊精實”坐坐,讓我們喝一杯咖啡,找一個企業改變的可能!

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