【喝咖啡.聊精實】 將正常當異常看,是打破瓶頸的開始!
2018/06/13

        少量多樣化的接單模式已成為許多接單業者的心頭煩惱。為了因應市場供貨快又好的要求,所以各種各樣的在製品庫存堆了滿倉庫,不但造成管理的壓力,也造成成本之壓力,因為沒有將產品及時出貨,就沒有創造立即附加價值,就是另一種之負債。

 

       今天的來賓謝小姐(經營主管),其企業之生產作業大多以外包為主,僅產品研發單位及組裝線。因公司營運穩定,生產線不複雜,所以人員多採多能工方式。但因為人員少又資深,所以許多工藝都只留在老員工的腦海裏。公司想要將工序及作業標準化,卻因人員素質不足,所以標準的訂定及參數的數據收集困難重重。

 

       此外該公司面對少量多樣化的接單模式,再加上供貨要迅速,因此不但生產出現瓶頸,同時也造成WIP庫存高。

 

解決瓶頸從思維改變開始

  

  針對來賓的問題,劉顧問表示,公司出貨良率很高,但WIP庫存高,生產出現瓶頸,是為什麼呢?其實問題的關鍵點是在於兩個重點,一將庫存當作資產,二是只是將標準做好,卻沒思考標準是否有真正達到符合或滿足需求?

 

庫存是負債不是資產:為了因應市場供貨效能,所以將WIP庫存提高,但卻增加了管理成本的浪費。還有WIP庫存過高也會造成公司資金週轉不靈活的浪費,若原物是有效期,或面對設計變更後的不適用,那浪費的風險將會更大,也需增加管理費用,故應該養成庫存就是負債之觀念。

只將標準做好,標準卻不見得是最理想的:良率高表示製程沒問題嗎?這可不一定。劉顧問表示,因為良率高所以大家都滿足現況,將些微的不良率認定無傷大雅,所以人員改善的動力降低,滿足現狀的結果就是不進則退。因此改善瓶頸的關鍵就在不良率產生因素的分析及改善上(要關注不良率)。

 

持續改善找到成長的動力

 

面對改善千頭萬緒,從那下手卻是現場主管頭痛問題,針對謝小姐的問題,劉顧問給予以下的建議:

1.改變看事的思維:

思維改變,策略及成果也會跟著不同,所以要有變革的思維才會有改革的動力,才能有更大躍進的成長。

 

2.問題顯在化且持續改善

先用三現(現地、現物、現認)主義切入問題:常見現場管理者容易就事論事,頭痛醫頭,腳痛醫腳,但問題真如自己所想的話怎麼會有瓶頸呢。要確實觀察到問題,就需要管理者實地、實物的去現場觀察發現問題、定義問題並找出真因(問題背後的問題,即深層的原因才能正確有效改善)。

用記錄去了解不良的產生可能的因素,並且要持續3-6個月才能在統計分析中找到問題的蛛絲馬跡,亦即改善缺口。

用5W分析法(相關專文詳見https://goo.gl/ve3yu1),讓問題顯在化,並找出真因,找到策略解決問題,同時還要防止再發生。

 

3.標準化的建立:

作業是否能順利進行且傳承,將作業標準化訂定是很重的,那怎麼做呢顧問有以下幾點建議:

找資深的執行者跟管理者一起執行,每一個工序,步驟都要詳實記錄。

將精益生產的基本資料收集:CTTTPT時間 (說明詳見https://goo.gl/ve3yu1)並將現況加以分析,就可以找到如何減少WIP的方法。

繪出價值流程圖,以了解所有的產品製造流程,並有效掌握問題點,即時改善錯誤減少作業中的浪費。

建立物與情報流 - 有情報才能管理,而管理是全員一致的,所以建立可目視化的物與情報流,而改善與管理是要從上到下都參與,才能在最短的時間改善並降低問題的發生。

 

        許多企業都將標準當做神主牌,最後墨守成規不思改進,所以原本超越市場的優勢漸漸消失了良率高不表示原訂的標準就不需再重頭檢視,劉顧問表示:為何豐田能持續幾十年的環境變遷仍屹立不搖,最的關鍵是 - 將正常當異常看。

 

 

      基層幹部組長,班長要落實執行SOP標準,執行作業管理,但更重要是要扮演破壞者之角色,找出更理想的作業方式或技法,以便使SOP不斷更新,直到最佳的理想狀態,才可成為標準。找出問題並持續改善,永不停止創新及改善才是迎接新市場最佳的打破瓶頸方程式。 

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