【喝咖啡,聊精實】產出不減反增
2017/04/19

【喝咖啡,聊精實】

用精實管理 迎向一例一休挑戰

台灣航太產業A-Team4.0聯盟訓練課程 


 如何不加班,產出不減反增?
一例一休,不應影響任何企業,企業困擾,大都圍繞成本問題,其實,減少浪費,才是主軸,經營者須透過方法、工具,方能精實管理,提升效率,不受一例一休影響。

華宇企管「喝咖啡,聊精實」座談會,近年各地舉辦,與企業菁英暢談精實管理,這次來到台中市沙鹿區漢翔航太教育園區,透過A-Team4.0訓練課程,暢談如何用精實管理迎向一例一休的挑戰。不同於以往上課模式,現場輔導顧問,以輕鬆問答的方式,討論精實管理。此次參與學員,多為中高階主管以及企業經營者,現場學員提出自己心中的疑問,並和華宇企管劉顧問討論。座談會開始,劉顧問先詢問大家「精實」兩字是甚麼? 來賓施副總表示,當初工廠執行精實管理,先從生產開始,當下先做有價值的事情,一開始並無生產工站概念,導入工站生產之後,每一個工站生產時間長短,有一些問題需要解決。在物料的管理,建立水位機制,緩衝水位機制以及店面管理,對於重要的原物料,一定會做水位管理。

看稼動率,就能增加產出嗎?

 對於施副總所述,顧問回答表示,精實不只副總提到的局部面向,還有全面性概念。比如說「店面」這個概念,就像超商的料架一樣,有物料填補緩衝的聯繫作用,再來是生產,企業投入的每一分每一秒,都該有附加價值,比如說稼動率,很多公司會以機器動作,來算稼動率,其實會偏離精實管理的真因,重點不在機器動作,而是生產的「價值」。

產出價值 看良率還是不良率?

提到生產價值,就會想到良率,顧問問各位來賓,現在公司良率是多少,有的來賓說百分之八十,有的說百分九十,接著顧問表示,良率即使高到百分之九十九,只要有百分之一的不良率,就可能會產生商譽上的損失,關注不良率的改善,原比良率產生重要。不能因為良率很高,而忽略了不良率的改善,工廠不良率持續改善,是整個企業上下同仁的共識,如此才能讓整體企業才有不斷提升的動能。

接著提到,從錯誤中學習來看「精實」二字,顧問問大家為什麼要從錯誤中去學習,來賓廖小姐表示,從不良率去學習,我們可以看到公司改善的地方。顧問表示不管是成功或失敗,都有它背後的原因,我們都必須去找出那個「真因」,比如說生產設備,在生產過程中產生故障,我們第一時間,該做那些動作處理?來賓大都回答先分析問題,再找人來處理,但是顧問提到,當我們發現設備出現異常狀況,首先是要做緊急的處理的第一個動作,是要先找出設備故障背後的原因(真因)是甚麼?以確保產線,不因設備異常而中止過久。

異常處理好,成本不升

舉例來說,要找出異常的真因,如果在10個工站中,第三個工站生產出現異常的時候,主管、作業人員,該如何處理生產異常現象。以作業員的角度來處理異常,華宇顧問認為,當生產過程中,產品發生異常,不管是哪一個工站,現場作業員,要先報告主管停機,先不要去分析原因,站在主管的角度,要告訴作業員,不可以停機,要繼續生產,作業人員停機是對的,因為作業人員並不能馬上解決異常的原因,那主管為什麼要讓作業員繼續生產呢?因為如果是第3個工站出現異常問題,主管必須讓產品一直走到第10個工站,才能讓這條生產線全部停機。這樣做,最主要的原因,是希望當第3工站發生異常現象時,如果繼續往後走到第10工站,主管可以觀察產生的結果,這可讓主管,從3~10工站,看出每一個工站有那些變異產生,往後發生類似情形,主管可馬上解決這些問題。

持續改善,產出結構跟著改善

這種觀察每個流程變異狀況,即是豐田所說的「持續改善」概念,改善的結果必然會更好,但是改善之後,必然會更多的問題,需要去解決,持續改善最大的目的,是去挖掘更多的問題,然後繼續改善這些挖掘出來的問題。可是很多企業會害怕挖掘更多的問題,華宇企管顧問團,在企業導入精實管理的過程當中,常會反映,導入精實管理之後,問題比以前多,其實這是持續改善一定要走的路,任何企業都該勇敢面對改變,才能成長。

供應商與產出的關係

在座談過程中,現場學員施副總,提出問題...

施副總說:「供應商無法供應物料備齊,該如何處理?

華宇顧問表示,我們可以先了解一下,我們與供應商的依存度為何?是供應商依賴我們,還是我們依賴供應商,這會影響到他們跟我們的配合度,如我們對供應商的依存度高,那就要思考,我們有沒有辦法跟我們的協力供應商,做到共存共榮,如過供應商需要一定的量才能生產,那我們就必須庫存這些量,來解決備料不足的問題,兩者之間必須找出一個解套的方法。

聽到顧問解釋完供應依存度的問題

另一學員反問:「我們無法找到備料交貨的解套方法。」

顧問反問學員:「其他廠商也遇到同樣問題,為何可如期交貨?問題反過來看,我們可挖掘出供應商無法如期供應備料的原因。

對於用人管理的問題,顧問提到,我們一般都認為看得見主管,公司最領導者要重視,其實「地下主管」也需要重視,地下主管指得是像資深員工這類有公司人脈的同仁,他雖然不是掛名的主管,但是影響力,不輸給檯面上的主管,常常看到檯面上的主管,要人員加班的時候,大家都不願意,這時需要「地下主管」出面說服這些人,才有用,所以領導者也需多多關注這些地下主管。

不加班,產出不減反增,

對於一例一休的影響,現場學員廖小姐表示,以他一個經營者的角度來看,由於一例一休規定延長之工作時間,1個月不得超過46小時,致使訂單來時,無法加長員工時間趕工,現在訂單交期只能一直往後延。

華宇顧問表示,廖小姐的問題,牽扯到作業者不願意加班。

對於廖小姐的問題,顧問問大家,我們有什麼對策,學員中有人表示,讓每個人輪替加班都加滿46小時,廖小姐表示在生產效率上提升,產量如果不加班就可以達到,就不一定要員工來加班。

對於一例一休政策執行,顧問認為,不應該對任何企業有影響,企業覺得有影響,主要是企業大都圍繞在人的問題與成本問題打轉,這兩個問題是重點嗎?以精實管理的角度來看,要先尊重人,然後降低成本減少浪費,這才是主軸,如何不加班的情況下,產出不減反增,這才是重點,經營者須了解如何透過方法、工具,提升生產效率,方能不受一例一休影響。

廖小姐方分享管理經驗表示,目前依據機台特性,設計標準工時,如果標準工時可以再五個小時完成生產,那有沒有辦法,讓標準工時縮短為4.5小時,以提升生產效率。

顧問問廖小姐:「標準工時是如何訂出來的?

廖小姐說:「是由有經驗的人訂出來的。」

顧問表示,有經驗的人所訂出來的工時,由誰來判定?訂出來的工時,做業者同意嗎?顧問認為標準工時不適合以經驗來訂定,因為標準工時訂出來之後,不該給勞方指揮,也不該給資方指揮,標準工時的訂定,需要大家一起去協議,一旦協議完成之後,大家就可以依照這個標準工時去做。

作業標準 VS. 標準作業

談完標準工時之後,顧問順帶提到一個標準工時的概念

問大家:「『標準作業』與『作業標準』,哪裡不一樣?

劉顧問提到,如果我們不清楚標準作業與作業標準的概念,標準工時就無法訂出完整的標準,使得標準的規範不一。所謂標準作業,是針對人的動作去做的標準,舉例來說,如果我們有一條生產線準備生產,我們要這麼安排生產時的工具、人的動作、加工條件以及物流,我們把他排出來,比如說我們排出U型線生產,怎麼在U線把生產時的工具、人的動作、加工條件以及物流安排出來。排U型線生產時。像是5個人生產,我們把它精減到3個,這樣每一個工站的安排行程,就會縮短。所以我們是依據人力去安排工具、物料,形成標準作業。而「作業標準」,不外乎是滿足前面「標準作業」的一個標準,例如公司同仁從進公司到開機,開機點檢,檢查機器、保養等等一連串的動作標準,即為標準作業的一個標準,在制定標準中,我們希望可以消除一些浪費,包含動作、物料等等的浪費。最後,顧問希望大家有問題,多來跟華宇聯絡,大家一起討論精實,讓生產效率更加提升。

 


【顧問團資歷】

華宇顧問團陣容完整,36年實戰經驗,榮獲金磐獎、 巨龍獎、企業獎..等殊榮。深入產業診斷,完整規劃產線,提升產能利用率。個案遍佈兩岸三地、泰國、越南..等東南亞地區。深入現場,指導企業實作,擴大 接單能力,輔導項目涵蓋..精實生產、TQM品質改善、VSM精實管理、6sigma 、IT系統建置、IE改善、流程梳理、生管實務、倉管成本、讀書會、5S文化活力..等,優化人力產能,從省人到少人化,打造靈活產線,對應少量多樣化, 市場產品需求,提升產能應變力。
 
 

文字編輯 : 華宇企管出版小組
文章來源 : 華宇企管顧問團
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