2017/04/28

【如何生產少量多樣化?】精實生產案例 


 

引爆變革之心 從鞋底開始

華宇企管台灣顧問團,三十多年來,深入企業工廠,引導精實生產,這次開拔至臺灣臺中市,進入知名鞋底製造大廠,進行長期精實生產教育訓練。 這家廠商員工110人,資本額2億,世界十大運動品牌中,有九家的專業運動鞋鞋底,是由這家廠商生產,目前為東南亞最大量TPU(射出級)使用廠。此廠為了因應世界品牌高品質生產需求,特邀請華宇企管台灣顧問團隊進場訓練員工,建構精實生產思維,培育人力智慧,因應未來工業生產需求。

精實生產思維,引爆變革之心

由於這家廠商所製造的棒球、足球、高爾夫、田徑所用的專業鞋,和普通的運動鞋不一樣,專業運動鞋需承受運動員高強度動作,鞋底強度遠高於一般運動鞋,不能出任何狀況,品質要求極高。所所以在塑膠鞋材的開發與製程上,人力處理生產動線的能力,更要高於一般人工智慧,故須先導入精實生產思維,引爆變革之心,並融合創新製程,方能累積「智慧資產」與核心競爭力,因應全球化變動生產型態。

改變思維,多樣化生產技術

從精實生產思維架構來看,製造廠雖掌握創新技術,但卻面臨少量多樣製造趨勢挑戰,要多少項產品品種,才能算是多樣化的標準呢?一般而言,如果鞋底廠20%的產品品種,沒有達到整廠80%的出貨量,就無法稱之為多樣化生產。

以豐田生產技術而言,以少量的車體,搭配多樣化的配備,運用於鞋底製程多樣化,不在於產品本身製造的多樣性,而在於參與製程的人員應思考,生產如何將品種與出貨量融合,形成彈性系統。彈性生產系統生產之前,前置準備必先縮短,以降低不必要的浪費,形成JUST IN TIME 生產體系,從體系衍生出有人工智慧的「自働化」生產思維,以因應全球少量多樣化的生產需求。

精實系統 塑造改善平臺

少量多樣的精實生產系統推進,從業務研發、資材製造到倉庫管理,所有跨部門的協調問題解決,包含QC 4表、A3報告、快速切換、七大浪費、報連談…等等問題分析的解方法,企業全員都需要參與改造活動,了解這些相關的「自働化」生產智慧,塑造一個做改善的平臺,方能對應未來全球生產需求。塑造改善平台工作,由華宇企管台灣顧問團隊,帶領現場人員從工作中建立,利用「時間」跟「標準」來求得生產的穩定,推動過程中,從現場基礎了解人事物情報,整理出每個人員的工作方法,而現場物品流動,人員需了解是什麼時點開始流動,這樣就會把作業的時間跟標準帶進來,再來,情報指的是人員知道物品在某個時點的狀態,比如說人員幾分幾秒要搬這個東西,這個物品的時點訊息,正是情報的涵義。

紀錄檢討 引動改革數據

另外,現場做2S(整理、整頓),三定(定容、定量、定位),是為了形成改善需求,2S的整理是在整理時間,整頓是在整頓標準,比如說今天某個時點要整理某個東西,這時我們要塑造一個改善的方法,稱為兩箱法,兩箱法將東西區分為一箱正在作業,另一箱給另一個人作業,這正是整理時間的開始,假設工廠內有四項零件運作,理論上有八箱作業運轉,這時人員會針對運轉,開始區分做搬動作,在區分的過程中,會看到人員的等待,如果看到人員等待的問題,我們會馬上停下來,看問題出在哪裡,這樣於自然會發現改善的需求。所以在現場改善上,現場流動是要有辦法停下來並記錄問題,這樣就會出現紀錄的表單,華宇企管台灣顧問團隊,會帶領現場人員做問題分析檢討報告,培養現場人員有能發現問題、解決問題的能力。  

 量測檢驗的動作,在顧問團隊的帶領下,現場人員以時間量測紀錄,整理出時間中所產生的連續動作中,並整頓標準的動作與作業時間,從作業時間看兩箱作業方法,假設一箱裝45個,整理一箱30分鐘,裝箱節奏一小時兩箱搬到定位,其餘不要用的箱子,就不一定要堆放在工作處,造成空間的浪費。前面提到一箱45個,這個裝箱量是客戶指定的包裝量,還是內部自己訂的包裝量。其實最適包裝量需要現場試驗,才能討論出適合的量,假設以一小時為單位,要裝多個、搬到哪裡,我們可由穩定的時間標準節奏中量測出最適方法,這些作業方法固定以後,人員不必浪費時間在數量訂定上,現場馬上可以用目測法,把東西裝箱定位。但是在搬運的過程,必須觀察補給的時間點。

自働化品質 後工程拉動

現場2S(整理、整頓),三定(定容、定量、定位)主要目的是讓我們每一個地方都能看到問題,如此就能貫徹執行自働化品質意識,並形成後工程拉動的生產意識改造。後工程拉動,能使製程有不接收不良品、不製造不良品、不流出不良品的能力,後工程拉動,可以在生產過程中,自然地把不良品檢驗出來。此外可減少變動,做到JUST IN TIME 的生產系統,減少量的變動與加工過程的變動,這是成本效率之所在。生產系統穩不穩定,主因不來自客戶下單的多寡,而是來自內部是否能規畫出一套穩定的生產節奏,以便處理客戶不同的訂單需求,內部生產,是運用本身生產的節奏,安排生產時間數量的流動,這樣搬運的過程,就沒有數量所產生的問題。 一般來說只要有定量就沒有定時,只要有定時就沒有定量,比如說如果生產過程每次生產兩箱,這兩箱,每一次時間就不一定。所以我們要減少生產變動,我們可以運用時間與標準減少變動,所以要有生產量的需求規劃,也需要三日生產計畫,因為要三日生產計畫,所以要知道時間的運用,為了瞭解時間的運用,會有PQ產量分析與RQ工序時間分析,RQ分析報告撰寫,現場製程部門,由量產的組長撰寫報告,開發新產品部門,則由研發人員寫RQ分析報告,研發要知道時間,比如說鞋底製造廠,研發人員為試模人員,試模人員就要針對射出成形時間,做成RQ分析報告,轉給現場製造人員做為製程標準的參考。 如果沒有這些分析報告,在物品的流動搬運上沒有節奏,會造成部品零件不在管理狀態。當我們的搬運量越小,每次的搬運時間量縮小,場地的運用量也會更小,空間無形中會節省下來,這樣公司利用的空間更大,不必再去浪費金錢去擴建廠房。現場人員必須思考,物料流動搬運,如何配合物料情報,使整體流動更為順暢,不必浪費時間找料搬運,讓整體工作人員做業更順暢。

唯有現場人員生產姿態改變,物料流動型態,才有機會改變的更順暢。

以七大浪費來看:

1不良改正的浪費

2製造過多的浪費

3加工過剩的浪費

4搬運過多的浪費

5庫存過多的浪費

6等待的浪費

7動作的浪費

所有的浪費都跟等待有關,現場管理者必須有眼力去看出甚麼是等待的浪費,如果現場人員用兩箱法去區分出現在要做的東西與給別人做的東西,這樣我們看馬上看出,在這個兩箱分類過程中,我們可以輕易地看出,以前我們不管對方要多少物料,我們都會拿一堆給對方,但是現在只有兩箱的話,以前那一堆東西就有很多是多餘,這些多餘的東西,也讓我們看出等待的浪費。


文章來源:華宇企管顧問團
文字編輯:華宇企管出版小組 
如何生產少量多樣化?【精實生產案例】

【外訓課程●線上報名】

活動報導搜尋