人到底是成本還是資產?
2012/01/13

本文作者華宇企管邱立基副總經理,於2011年6月通過TTQS評鑑,獲邀擔任 TTQS 輔導顧問,並輔導 繼茂橡膠、味丹企業職能發展,分別榮獲 職能模式設計與應用 (100年TTQS銀牌) 與 專業職能設計與應用 (100年TTQS銀牌) !

人到底是成本還是資產? 「人到底是成本還是資產?」這是一個沒有標準答案的問題,因為從不同領域或不同情況看這個問題,就會有不同的答案。從會計學的角度看,所有與人相關的支出與費用,被歸為「薪資成本」;生產線上員工的相關成本甚至被稱為「直接成本」、其他人員則為「間接成本」;當「人」被視為成本時,企業對人的思維會是「如何降低成本」;從人力資源的角度看,人是資源或是資產,可以為企業創造價值、為企業帶來利潤。企業在面對「人」的議題時,主要受上述兩個觀點的影響,而視人為「成本」或「資產」。

無論是企業或個人都希望能夠將「人」視為「資產」,對企業有更大的貢獻,個人也可因此有更多的發展機會;人要從「成本」變成「資產」最主要的關鍵是要能在企業內創造更大的價值,而非僅是依據流程甚至是標準作業流程 (SOP) 作業。舉例來說,生產線的員工若僅是依據SOP作業,僅是「生產元素」的一部分,也是「生產成本」的一部分,是可以被自動化設備所取代的;但若這些員工具備改善的能力,能協助企業優化流程、提高產出,這些人則是公司的「資產」,不僅無法取代,還要積極培養,讓這些人有機會為公司帶來更大的效益。

麥克理蘭教授的「職能理論」 在過去很長的一段時間中,大部分的企業對於如何培養人才及提高個人的績效潛力,並沒有一套完整有效的作法,以致在這方面談論的多,但真正有具體作法去執行的則是少之又少。美國哈佛大學的麥克理蘭教授在1973年提出了「職能理論」,希望找到每個企業高績效員工的績效因子,並透過相關的人資手段在較短的時間內來複製高績效員工,讓企業及員工都能有更好的發展。

麥克理蘭教授的「職能理論」在提出後受到歐美大型企業很大的迴響與認同,並很快地將其融入公司的人力資源體系,成為這些企業在招募、培訓、職涯發展及繼任計畫等方面的依據。台灣企業過去因規模較小且大多數為家族企業,對此一職能的發展並未給予太多的重視,直到最近2-3年,或是因為組織規模漸大、或是面臨人才斷層、接班危機等因素,也開始重視職能模式的設計與運用;內政部職訓局提出的「台灣訓練品質計分卡/TTQS」中特別提到「職能落差」,也促使更多的企業開始從職能的角度來規劃公司的培訓課程。

「職能模式」的魅力與魔力

「職能模式」到底是什麼?為什麼有那麼大的魅力與魔力,讓這麼多的企業趨之若鶩,不僅奉為圭臬且將其融入公司的制度中。簡言之,「職能模式」有以下三個特點:

一、 「職能模式」將人才培養與發展從一門藝術轉化為一個可量化、可優化的科學。透過職能模式的構建,企業可以識別影響職位績效的各項職能並制訂相應的行為量尺,之後經由衡量員工在職位上的職能等級來瞭解個人的職能缺口、職位勝任率,以及各部門的職能缺口及人才準備度。部門主管或人資部門即可依據職能缺口規劃所需的各項培訓與發展的計畫;最高主管也可以提升員工的「職位勝任率」或部門的「人才準備度」要求部門主管在人才培養上有更積極的作為;過去抽象的「人才培養」觀念也因此變得較具體及可操作!

二、 「職能模式」整合人力資源的各個領域(招募、培訓、職涯發展、繼任計畫等),使得各項人資作為更有針對性及目的性。企業可以「職能模式」作為人力資源制度的核心,如以職能模式中各項職能要求及目標級別作為企業在招募時所需的人才規格,也可以此規劃在職員工的培訓與發展計畫以及關鍵職位的繼任計畫等。

三、 「職能模式」也是企業知識管理的工具之一,因為「職能模式」將企業對人才的具體要求(各項職位應具備何種知識、技能與態度)做了完整的紀錄,可以成為企業在人才管理與發展上的基礎平台,不會受到最高主管及各級幹部個人主觀及職位異動的影響。

職能模式成功案例分享

歐美大型企業應用職能模式的成功案例不勝枚舉,此處以一家世界級顧問公司為例,說明其如和應用職能模式選擇、考核與發展其顧問人才。該公司在1980年代針對企業中表現最優秀的合夥人(約佔其員工數的3%)進行特質分析,發現這些優秀的員工具備了10項共同的特質並將其定義為績效因子(Performance Factors)。之後,該顧問公司針對這些績效因子規劃了「關鍵行為面談方法與工具」、「各職級績效考核項目、級別要求及行為表現範例」及「職級晉升評估表」等,透過人力資源的各項作為來識別及加速培養高績效員工,這個顧問公司也因此在人才培養及發展上有很大的進展,為組織發展提供所需的各方面的人才。

在台灣,一家跨兩岸營運的製造公司因為企業的快速發展,也面臨了新的挑戰與瓶頸:人才發展趕不上企業發展!該公司總經理清楚明白優秀的人才很難仰賴外部的供給,根本之道還是從組織內部去培養與發展。因為職能專案的推動,各部門主管開始思考公司的發展方向及各部門應具備的各項職能。之後,經由職能模式的設計、人員的職能評鑑,部門主管瞭解了各部門目前的職能缺口及部門的人才準備度等,並以此制訂各部門的人才發展計畫。部門主管也在整個專案過程中,更深刻體認到部門人才對公司發展的重要性,也學會了如何培養與發展部門內的相關人才。

職能推動方式的考慮

職能的範圍包括有:核心職能、管理職能、專業職能及通用職能。從何處切入推動有不同的作法,主要是要視企業的需求而定。以下幾種考慮提供參考:

一、 如果企業的著眼點在於提升各級幹部的管理能力,可從管理職能切入;

二、 如果企業的主要需求是在專業能力的強化或是專業能力的傳承,則可直接從專業職能展開,而且可僅針對關鍵部門展開;

三、 如果企業的主要問題是高階主管的接班危機,則可針對這些職位進行職能識別、級別設定與繼任規劃;

四、 如果企業面臨的是全面的人才斷層,則可進行全面的職能模式的設計與推動。

職能推動的挑戰 依據筆者多年的輔導經驗,整理職能推動時可能面臨的挑戰,說明如下: 一、 職能項目與企業發展或員工績效的關連性不夠:高層主管及部門主管並未真正投入時間去思考及制訂企業發展或高績效員工所需具備的各項職能,以致所制訂的職能項目無法支持企業發展,或是無法複製高績效員工。

二、 職能項目欠缺分級定義與行為描述:高層主管及部門主管並未投入足夠的時間針對各項職能項目制訂較詳細的分級定義與行為描述,以致各項職能因缺乏內涵及細節,無法操作而流於口號及形式。

三、 人員評鑑方式過於主觀:未能針對不同的職能項目制訂適合的評鑑機制,包括:評鑑人、評鑑方式及評鑑時機等,最後由主管依據個人的看法予以評鑑,較無法客觀評鑑受評人的真正職能級別;此一作法也會影響員工對職能評鑑公平性的看法,甚至影響其參與評鑑的意願。

四、 職能模式或是評鑑方式過於複雜:無論是職能模式或是評鑑方式過於複雜,都會影響職能模式的推動,最終可能無疾而終,讓一個很好的制度與工具最後只能束之高閣了。

 

職能推動的建議 對於正面臨人才管理與發展危機的台灣企業,華宇企管基於過去多年輔導企業推動職能模式設計與運用的經驗,提出以下四點建議:

一、 瞭解自身在人才管理與發展上的需求,選擇最迫切的職能領域切入及展開(參考前述「職能推動方式的考慮」)。

二、 職能項目的識別、級別設定需要高階主管及各部門主管的參與及支持,才能制訂出符合企業發展需要的職能項目與級別要求。

三、 職能模式的推動應分階段實施,以確保工作能順利推動、改變幅度在可掌控的範圍內;分階段推動的另一個好處是:可以總結各階段的推動經驗,以作為下階段推動的參考。

四、 職能模式推動初期應避免與員工的考核或薪資連結,以避免不必要的爭議及增加推動的困難度。

結語 人才管理與發展已是目前大部分台灣企業在追求制度化與永續經營上的一個重要議題,而「職能模式」提供了一個具體可操作的平台與工具,讓企業能夠針對各自的需求,建立屬於自己的職能模式,培養及發展企業需要的各項人才,企業負責人、經營高層及人資主管應儘速著手規劃與推動!

為了能讓企業主、高階主管及相關領域的專家、顧問能有一個分享彼此經驗與作法的平台,筆者特於Facebook上建立「人才管理與發展」的粉絲專業 (http://www.facebook.com/Talent.Mgmt),歡迎有興趣的人士加入、參與及分享。

本文並刊載TTQS網站,文章位置如下:

 

http://ttqs.evta.gov.tw/Experts_Column_Detail.aspx?Column_ID=82de691f1b76427f8599a81e75729fb4

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