指標管理

企業於經營的過程中,關係著企業營運、使企業具有競爭優勢的關鍵性指標!



一、什麼是競爭力指標?

企業於經營的過程中,關係著企業營運、使企業具有競爭優勢的關鍵性指標!

雖然所有的企業都了解一個管理黃金箴言:管理要掌握2:8原則,但是

  • 關鍵的20%到底是哪些?
  • 如何客觀的評定呢?
  • 對於實現經營目標的管理效能和效度足夠嗎?
  • 如何具體展現這關鍵的20%,於實務中被組織全體認同且共同努力呢?

然而因為以上的問題已經長年困擾著經營者和管理者至深,所以這些看似一般的問題,卻經常在企業的運作實務中發生不少問題和損失,而「指標」就是在這樣的背景之下應運而生。 指標於現行管理作業上的迷思─流於空談與不切實際華宇在輔導經驗中發現一個很有趣的現象-大部分的企業認為自己的企業運作中,已有運用指標進行管理。然而,一但深入進行指標盤點時卻往往可以發現,「現有的指標」只是一個管理上的口號或是殘缺不全的管理模式:

  • 現象一:指標淪為口號

以廣義的指標應用定義而言,舉凡「願景」、「策略」、「方針」都是指標的一 種,但是目前許多企業在這些關乎企業經營存亡的關鍵項目上,往往僅以描述性 的方式呈現其內容,例如:願景 2006年前成為XX業界最大的製造商。 策略 集中在新功能的新產品研發、開發歐洲市場拓寬行銷通路…等。

方針---> 以顧客滿意為品質提升的目標。 然而上述都只是「描述」未來,而無法「丈量」未來。在目標清楚、過程模糊的狀況下,再美好的描述都很難在執行面將其有效的展開和管控,隨著時間的流逝,這些合理的願景、策略、方針,都淪為「不變的口號」!而陷入「畫餅容易, 充飢難」的窘況。

  • 現象二:指標變成殘缺不全的管理現象

簡單地說,這種現象主要肇因於「有管理」不代表就是「有效的管理」!以不良率這個指標舉例而言,有五個最基本的驅動指標,包括:外包批退率、材料不良率、製程不良率、成檢不良率、銷貨退貨率等,這五個通則性的管理指標,幾乎沒有一家公司不去管理它。但若請權責單位提出這五個指標的管理數據時,常常就會發生以下的「為難狀況」:

  • (1) 會突然發現某些指標在日常中竟然還沒有被「管理」, 因為沒有精確的數據、或只有「過 時」的數據。
  • (2) 各指標的數據間產生「矛盾」,數據矛盾是因為各部門對指標的定義不同、公式不同、記 錄方式不同,甚至可能是因為有「假數據」充斥其中所致。又或者當月的數據和上個月或 上半年的數據,呈現出極不合理的差距,可是這種「數態」上的異常卻經常被當作管理上 的「正常」,導致問題分析無路、對策無門。
  • (3) 有指標但沒有「主人」,在競爭力指標相關流程上,每個指標都可能跨好幾個部門或工作站 來形成它的數據,但卻沒有一個主要的權責部門或工作站負責進行稽核與管控,一旦指標的 效能發生偏差或變異時,各部門間就更難做到「跨部門協同改善」了。
  • (4) 有管理指標卻沒有各指標的「基準值」,如果一個重要的管理指標沒有基準值,那就代表它 沒有被考核或考核的方式有問題,那麼它所代表的「管理效能」或是「執行效率」就很可能 被忽略掉。因為指標沒有基準就難以評定好壞優劣,難以評定指標的好壞優劣就可能產生看 不到的管理死角,既然是看不見的管理死角,那往往就「沒人管」。 所以對有心提升經營管理體質的企業而言,關鍵的重點還不僅只於「指標是什麼」,更重要 的部份應該在於「需要管理的指標有哪些」、「怎麼進行指標管理」、「怎麼進行指標績效 評核」、「如何改善績效」等執行作為!

針對以上的重要構面,掌握關鍵法門並且展開全組織的行動,才是企業迎戰新新經濟時代的首要之務,同時才能真正轉型為具有高度競爭力、執行力的企業。

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二、競爭力指標管理要從哪裡切入並展開?

競爭力指標的展開有三個切入點

經營策略(平衡計分卡)、循環流程、部門功能,但是三者皆需以顧客滿意為發展核心。
乍看之下,競爭力指標的三個切入點似乎完全不同,然而事實上三者同樣是在一個企業的經營管理系統上,至於切入點的選擇則是依不同公司間的產業背景、經營體質、管理系統的差異程度和個別公司的變革需求實況而定。如下表所示:

切入點

經營管理系統背景

導入要點

經營策略

以導入或將導入策略規劃的企業

將企業遠景以競爭力指標來展開,並透過平衡計分卡將競爭力指標轉換成情報指標、管理指標、績效指標。

以導入或將導入平衡計分卡的企業

形成經營策略管理系統和策略績效評核系統,除了降低策略執行的不穩定因素之外,也相對提高了經營策略的達成度。

已設定之中長期經營計劃的企業

將策略指標貫穿在中長期經營計劃和年度計劃中,並且配合目標管理展開。

已(將進行集團化經營或事業體利潤中心制的企業)

藉由指標系統的貫穿,將企業的經營績效和事業體、功能部門甚至個人的績效予以連結,創造績效一體化的最佳管理模式。

循環流程

導入九大循環的上市上櫃(興櫃)公司

須先進行企業流程系統的全盤整合與流程循環系統的規劃。

設定每個流程循環的關鍵管理指標並展開到實際的程序和作業辦法中,落實指標與流程的同步管理與運作。

有流程重整需求的企業

編組『流程所有權人組織』以及相關的管理辦法和運作規則、藉以消除金子塔組織對流程管理的盲點效應。

導入ERP或將進行流程資訊化的企業

完成流程指標話並建立相關的指標情報系統後,將各類國際驗證系統或九大循環等,在二、三、四階文件上予以整合,藉以簡化流程和相關文件。

完成流程資訊化的前置準備,大幅降低資訊化導入的失敗風險。

部門功能

已(將)進行組織重整得企業

重整組織的功能設計,並且依據功能部門別分別展開管理指標盤點。

已(將)跨國經營的企業

設定各部門的管理指標、情報指標、績效指標,分別建立指標數據情報系統。

組織中基層主管素質參差不齊,自主管理不足的企業

將各項指標與日常管理。目標管理連結,並完成績效指標量化考核的管理機制,達成績效考了核量化的目標。

已(將)導入年度計劃與目標管理的企業

績效管理無法連結經營績效的企業

將指標管理與每月的績效會議結合,產生動態化的管理,提高企業的管理活力和效能。

改善效能和效率不彰的企業

應用指標管理系統展開『競爭力指標圈改善活動』,快速提升競爭力。


選擇不同的切入點,應只是「因當前的體質所做的選擇」,若是以企業的永續經營和持續獲利的目標而言,不論當前選擇從哪裡切入,最終都必須將「競爭力指標管理系統」不斷地向上追溯、連結到「經營策略」。因為唯有達成這樣的經營管理系統進階,企業的資源和競爭力才能同步平衡發展,也才能創造出企業高附加價值的生命力!

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三、競爭力指標和組織中哪些成員有關係?

既然是企業競爭力的指標,當然就和組織全員有關。然而關鍵點在於:

  • 每個指標分別和哪些「人」有關?
  • 哪些「人」要對哪些「指標」負責呢?
  • 「指標」能不能將「人」的績效,以數據量化的方式表示呢?

組織與指標的量化關係 金字塔型的組織之所以要轉型為扁平式組織,目的就是要縮短管理層級、強化執行力、提高反應速度。但在管理實務中,仍然在組織上呈現許多死角和盲點。因為太多的管理實務,無法用數據呈現出來。

所以唯有完全數據化、數態化並且能貫穿組織的「指標」,才具有最佳的管理縱向穿透力和橫向整合力。

根據華宇企管整合分析與研發中發現,在各個不同產業、業態和經營規模的企業經營管理實務面,其共通的通則性管理指標數量經歸納後在應用上最多不超過約192個指標(在華宇企管的系統研發中,共整合出約305個管理指標中選出其關鍵192個指標)。這192個指標分別隸屬於生產、行銷、人資、研發、財務、品質等管理部門,一般企業在指標管理的應用上,絕大部分不必在常態上列管那麼多的指標,若是依據管理需求並經過專業盤點後,中小企業需要納入管理的指標數從25~90個不等;而大型企業則視規模差異而定。

競爭力指標藉由量化機制,完整連結出個人與組織的績效與效能,當個人達成績效時則組織績效與效能亦完成。 現今的企業在整體組織的績效管理上所面臨的問題和需求,不外乎以下幾點:

  • (1) 個人/部門/事業體的績效無法與企業的經營績效連結。
  • (2) 日常績效與目標績效無法連結。
  • (3) 績效考核無法和改善活動串聯。
  • (4) 績效考核無法與策略流程/年度計畫目標/成本控制等管理結合。
  • (5) 績效考核以定性考核為主,大部分無法以定量的方式,或用數據展現績效與進行評核。

以上困擾均可透過競爭力指標管理獲得解決。 然以上列舉的績效管理需求,雖是老生常談的問題,但長年以來卻不斷困擾著經營者和高階管理者,如今這個困擾可以在「競爭力指標管理」中獲得妥善解決。 因為每個競爭力指標都具有真實反應組織在經營上之管理效能或執行效率之能力,而每個競爭力指標都能以數據和數態的方式呈現,所以組織的績效隨著競爭力指標的佈建和管理,就得以用「數據量化」的方式呈現出各事業體、部門甚至個人的真實績效,並且可以連動到企業的整體經營績效上,讓所有組織的成員和企業的盈虧,真正連成一體。

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四、如何有效的建立競爭力指標管理系統?

經營者的支持+最高管理者的決心+顧問團隊的專業和熱忱+成員的認知=成功!!

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五、競爭力指標管理導入的最佳時機?

「今天」就是最佳時機,因為企業每天都在為強化明天的競爭力奮鬥! 然而經營團隊的決心更是搭配時機的重要條件! 「時機」掌握在企業的手中,但是導入的成功與否則是華宇企管的責任,因此在華宇經營管理改善輔導經驗中,我們深知「時間」是企業最寶貴的競爭資源之一,藉由華宇專業顧問團隊的主導下,我們承諾將在最短的時間完成「競爭力指標管理系統」的建立和運作,為您的企業爭取最大的競爭時空優勢。 建構「競爭力指標管理系統」所需的時間? 在基本上導入競爭力指標管理系統與企業的規模和特性有直接的關係,若以完成競爭力指標管理的建立並運行的時間預估如下:

  • 中小企業約需4個月的時間。
  • 大型企業約需5~6個月的時間。

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