■關鍵的20%到底是哪些？
■如何客觀的評定呢？
■對於實現經營目標的管理效能和效度足夠嗎？
■如何具體展現這關鍵的20%，於實務中被組織全體認同且共同努力呢？

然而因為以上的問題已經長年困擾著經營者和管理者至深，所以這些看似一般的問題，卻經常在企業的運作實務中發生不少問題和損失，而「指標」就是在這樣的背景之下應運而生。

指標於現行管理作業上的迷思─流於空談與不切實際

華宇在輔導經驗中發現一個很有趣的現象－大部分的企業認為自己的企業運作中，已有運用指標進行管理。然而，一但深入進行指標盤點時卻往往可以發現，「現有的指標」只是一個管理上的口號或是殘缺不全的管理模式：

現象一：指標淪為口號

以廣義的指標應用定義而言，舉凡「願景」、「策略」、「方針」都是指標的一 種，但是目前許多企業在這些關乎企業經營存亡的關鍵項目上，往往僅以描述性 的方式呈現其內容，例如：願景 2006年前成為XX業界最大的製造商。 策略 集中在新功能的新產品研發、開發歐洲市場拓寬行銷通路…等。

方針---> 以顧客滿意為品質提升的目標。

然而上述都只是「描述」未來，而無法「丈量」未來。在目標清楚、過程模糊的狀況下，再美好的描述都很難在執行面將其有效的展開和管控，隨著時間的流逝，這些合理的願景、策略、方針，都淪為「不變的口號」！而陷入「畫餅容易， 充飢難」的窘況。

現象二：指標變成殘缺不全的管理現象

簡單地說，這種現象主要肇因於「有管理」不代表就是「有效的管理」！以不良率這個指標舉例而言，有五個最基本的驅動指標，包括：外包批退率、材料不良率、製程不良率、成檢不良率、銷貨退貨率等，這五個通則性的管理指標，幾乎沒有一家公司不去管理它。但若請權責單位提出這五個指標的管理數據時，常常就會發生以下的「為難狀況」:

        (1)會突然發現某些指標在日常中竟然還沒有被「管理」， 因為沒有精確的數據、或只有「過
             時」的數據。

        (2)各指標的數據間產生「矛盾」，數據矛盾是因為各部門對指標的定義不同、公式不同、記
             錄方式不同，甚至可能是因為有「假數據」充斥其中所致。又或者當月的數據和上個月或
             上半年的數據，呈現出極不合理的差距，可是這種「數態」上的異常卻經常被當作管理上
             的「正常」，導致問題分析無路、對策無門。

        (3)有指標但沒有「主人」，在競爭力指標相關流程上，每個指標都可能跨好幾個部門或工作站
             來形成它的數據，但卻沒有一個主要的權責部門或工作站負責進行稽核與管控，一旦指標的
             效能發生偏差或變異時，各部門間就更難做到「跨部門協同改善」了。

        (4)有管理指標卻沒有各指標的「基準值」，如果一個重要的管理指標沒有基準值，那就代表它
             沒有被考核或考核的方式有問題，那麼它所代表的「管理效能」或是「執行效率」就很可能
             被忽略掉。因為指標沒有基準就難以評定好壞優劣，難以評定指標的好壞優劣就可能產生看
             不到的管理死角，既然是看不見的管理死角，那往往就「沒人管」。
             所以對有心提升經營管理體質的企業而言，關鍵的重點還不僅只於「指標是什麼」，更重要
             的部份應該在於「需要管理的指標有哪些」、「怎麼進行指標管理」、「怎麼進行指標績效
             評核」、「如何改善績效」等執行作為！

針對以上的重要構面，掌握關鍵法門並且展開全組織的行動，才是企業迎戰新新經濟時代的首要之務，同時才能真正轉型為具有高度競爭力、執行力的企業。

競爭力指標範例

(以下指標僅為示意用，完整版於診斷時另行提供)