| 經營策略(平衡計分卡)、循環流程、部門功能，但是三者皆需以顧客滿意為發展核心。
乍看之下，競爭力指標的三個切入點似乎完全不同，然而事實上三者同樣是在一個企業的經營管理系統上，至於切入點的選擇則是依不同公司間的產業背景、經營體質、管理系統的差異程度和個別公司的變革需求實況而定。如下表所示：
切入點 |
經營管理系統背景 |
導入要點 |
經
營
策
略 |
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將企業遠景以競爭力指標來展開，並透過平衡計分卡將競爭力指標轉換成情報指標、管理指標、績效指標。 |
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| ● |
形成經營策略管理系統和策略績效評核系統，除了降低策略執行的不穩定因素之外，也相對提高了經營策略的達成度。 |
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| ● |
將策略指標貫穿在中長期經營計劃和年度計劃中，並且配合目標管理展開。 |
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| ● |
已(將進行集團化經營或事業體利潤中心制的企業) |
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藉由指標系統的貫穿，將企業的經營績效和事業體、功能部門甚至個人的績效予以連結，創造績效一體化的最佳管理模式。 |
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切入點 |
經營管理系統背景 |
導入要點 |
循
環
流
程 |
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| ● |
須先進行企業流程系統的全盤整合與流程循環系統的規劃。 |
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| ● |
設定每個流程循環的關鍵管理指標並展開到實際的程序和作業辦法中，落實指標與流程的同步管理與運作。 |
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編組『流程所有權人組織』以及相關的管理辦法和運作規則、藉以消除金子塔組織對流程管理的盲點效應。 |
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完成流程指標話並建立相關的指標情報系統後，將各類國際驗證系統或九大循環等，在二、三、四階文件上予以整合，藉以簡化流程和相關文件。 |
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| ● |
完成流程資訊化的前置準備，大幅降低資訊化導入的失敗風險。 |
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切入點 |
經營管理系統背景 |
導入要點 |
部
門
功
能 |
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重整組織的功能設計，並且依據功能部門別分別展開管理指標盤點。 |
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設定各部門的管理指標、情報指標、績效指標，分別建立指標數據情報系統。 |
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組織中基層主管素質參差不齊，自主管理不足的企業 |
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將各項指標與日常管理。目標管理連結，並完成績效指標量化考核的管理機制，達成績效考了核量化的目標。 |
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| ● |
將指標管理與每月的績效會議結合，產生動態化的管理，提高企業的管理活力和效能。 |
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應用指標管理系統展開『競爭力指標圈改善活動』，快速提升競爭力。 |
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選擇不同的切入點，應只是「因當前的體質所做的選擇」，若是以企業的永續經營和持續獲利的目標而言，不論當前選擇從哪裡切入，最終都必須將「競爭力指標管理系統」不斷地向上追溯、連結到「經營策略」。因為唯有達成這樣的經營管理系統進階，企業的資源和競爭力才能同步平衡發展，也才能創造出企業高附加價值的生命力！
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