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改善與變革
作者:華宇企管總經理 陳裕越

IBM公司與SONY公司都曾是世界上最成功的公司,也是最能創新的公司,更是在企業文化,關注客戶,產品品質,員工培養等方面皆是世界一流的公司。

一、為什麼好公司會變壞?

曾經創造出股市傳奇的思科公司CISCO,是全世界第一家在最短時間內創造出股票市值達美金1000億(從公司成立開始,隻花了12年時間)的公司。微軟公司共花了20年的時間,才達到此境界。同時,思科更在2000年3月27日創造了空前的全球最高市值記錄,達到美金5550億。

思科公司接著得到了各項美譽與稱號:最成功公司,最受尊敬公司,最成功CEO……但,好景不長,2001年4月距離思科公司登上頂峰後才一年時間;其股價就由美金80元快速下滑到美金14元。經營的困境隨之而來,公司裁員1000人,打消庫存美金22億元。市值瞬間蒸發了美金4000億。

為什麼好公司會一夕之間變壞?企業文化、價值觀沒變,企業領導者CEO也沒變,為何一家公司以創新著稱的高科技公司,同時非常懂得行銷,其產品又是屬於高檔品,公司更是媒體寵兒,為何會一夕變壞?

位於瑞典的ASEA公司於1988年與瑞士的Brown Brovovi公司合並而成為ABB公司。這二者原來都不大,其經營表現也不出色的中型公司合併後,在CEO Percy Barnevik 的帶領下,抓住了開發中國家對自動化與電能源的強大需求,在1990年到1996年間,實現了大幅快速成長局面,其總營收達到了美金347億,獲利美金12億,總股票市值達美金400億,擠身為世界一流公司。因此CEO被譽為歐洲的Jack Welch。自1996年到2000年間連續4年,ABB公司被評為最受尊敬的企業。ABB公司雖然擁有1300家子公司,5000個利潤中心,但仍被企業管理學者譽為“後工業時代組織典范”。

但自2001年,公司業績開始下滑,2002年ABB公司更是虧損達美金6億元。此時市值僅為美金40億元,為高峰期的1/10,CEO也因此離職。

為何一家非常關注內部管理、企業文化與智力資本,更努力提升價值鏈的公司也難逃快速失敗的命運?

相同的故事,不斷的上演; IBM公司與SONY公司都曾是世界上最成功的公司,也是最能創新的公司,更是在企業文化,關注客戶,產品品質,員工培養等方面皆是世界一流的公司; 然而也都曾面臨了失敗,大幅虧損的局面。原因何在?

我們一直在追尋商業問題的根源—“企業成功的原因”--時,是否也同時了解到:好企業為何會變壞?這個難解的議題。

根據Richard Foster & Sarah Kaplan二人花費10多年時間,針對全球15個產業的1008家優秀大企業所做的研究,共研究了這些公司過去36年來(1962-1998)的企業經營數據後發現:(於2001年發表)

“沒有一家企業其表現可以超過市場整體績效”,這些曾經是最優秀的龍頭企業,也無法以市場的速度與規模來進行改變及創造價值,以致其績效表現落後於新創公司,也落後於產業的平均數。

Foster & Kaplan二人所做的結論認為:

這些好公司變壞的原因是,這些公司犯了以下三個共同的問題:

 

1.    企業是根據連續性假設的管理哲學來運作; 但實際上,企業的經營環境是不連續的。不連續的原因有四個(參考Peter Drucker所著作:不連續的時代)
A. 技術的進步
B.資本市場效率提升
C.企業的獲利率改善後,活絡了資產的流動
D.政府加強財政管理,降低企業稅賦
不連續時代,市場的改變可以刺激新企業的創立; 允許新企業進行有效地運作,從而進行淘汰,重新洗牌。

老企業是連續性假設,在老的基礎體系上運作,這些體制無法有效因應新的創造與破壞。連續性的體系運作,是聚焦於效率化提升,但不連續性的重點是創造與破壞。這讓新進者得以生存發展。

2.  企業文化的枷鎖:

過去經營成功的企業,依據過去的成功經驗而累積並簡化而成為自己的一套標準與理論。例如:接單才發貨,貨到才付款,或是降價就能改變銷售量等。當企業的成就越大,成功經驗累積越多,這種經驗理論就越強烈; 他們用此做為決策,預測,判斷與行為模式準則。例如:20/80是經過簡化的決策模式。而往往這些經驗法則通常無法言傳,以內隱居多; 企業內也不知道有哪些經驗法則在運作著,經驗法則就形成了決策者內心的一種特有圖像。
這些經驗法則,最終會使得企業在做決策與創新上顯得保守,使企業的無形架構逐漸僵化。
保守與僵化的原因有以下三個恐懼,而成為普遍性的成功者障礙。
A. 怕侵蝕主要產品線。
EX:SONY公司的隨身聽獲得巨大成功,以致於在MP3上的失敗
EX:SONY公司的CRT太優秀,以致於在LCD的開發上的落敗。
B.怕與重要客戶沖突
C.怕造成獲利稀釋

這些都使過去成功的企業,在面對新機會時,所具有的三個恐懼,因而使這些成功企業喪失了新機會,同時又不斷在原來的事業與方法上不斷投入。

3.      現實與未來無法平衡兼顧

優秀企業其創新能力不差,但往往在現實與未來的掌握上顯得無所適從。
現實是連續性的,重點在於內部監控,在找問題為優先,
未來是不連續性的,重點在創新,在找可行的新機會。
企業經理人必須同時玩二套不同的遊戲:
為現在做好效率提升→必須專注
為明天做好變革與創新→必須靈活

這種二者兼顧的平衡力,並非是企業內部自動具備有的,而是要企業有意識的加以培育。而要加以培育這種既專注又靈活的組織能力,”平衡能力”,必須從企業的組織結構設計及組織文化與情景的營造等方面著手。

(待繼.....)

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