企業目標百分百-就是要執行力
作者:華宇企管研發部協理 林淂璋

不久前看過一本書,書名為「這是我們的船」(海洋文化出版),描述一位年輕的艦長,在兩年內,把一艘混亂不堪的軍艦,打造成一艘美國海軍最優秀的軍艦。

壹、前言

不久前看過一本書,書名為「這是我們的船」(海洋文化出版),描述一位年輕的艦長,透過一系列的改革,在短短的兩年內,把一艘混亂不堪、績效奇差的軍艦,打造成一艘美國海軍最優秀的軍艦。
這個故事使我想起小時候住在基隆,由於靠海吃海的地緣關係,長輩們大多從事漁業(產業),他們必需了解每個海域(市場)的海洋生物生長習性及季節的變化因素(目標)。且依每艘船隻本身的噸位、配備(規模)及專長項目(能力),選擇適合自己發揮的海域從事捕魚作業(定位)。這是一個靠天吃飯的行業,必需隨時留意天氣的變化,尤其是在颱風季節時(外部環?),而捕魚是一件高度勞力密集而穩定性相當差的辛苦行業。每次進港後,船員可能因本身的表現或個人因素而必需離開這艘船,人員的變動性相當大(內部環境),因此如何找到好的船員、留住好的船員及培訓大副、二副等重要關鍵性職務(人力資源) 亦是船長及船東要從事漁業經營的重要課題之一。
每一艘出海作業的船隻,無不希望都能?載而歸(營收),在廣大的海域上作業中除依賴過往的經驗外,船上大部份都有航海圖、無線通訊、雷達、羅盤、聲納探測儀(工具)等等輔助設備,除此外亦需和幾艘友好的船隻在海上作業中互相保持通訊聯繫,可以互通漁獲訊息、氣象、輕鬆閒話家常以排解海上無聊的心情調適或有船員途中身體不適必需提早返航請求近期要返航的友船搭載支援(策略聯盟、合作伙伴)。在不分日夜漁撈作業過程中,船長必需安排人員輪值駕駛、下網後何時起網、海上作業中嚴禁賭博及喝酒的紀律維持等作業要求(標準作業流程,SOP),回航後販售魚獲收入依每個人擔負職責及工作表現,扣除船東(股東)由船長分發每個船員的職務及工作表現所得(績效考核),以確保及激勵船員在海上工作時能齊心協力並遵守紀律達成出航目標(執行力)。
一艘近海作業的漁船,船員人數最多不會超過二十人,看似以勞力為主的傳統行業,但所要面對的問題、挑戰及不確定因素相當多。為能發揮其執行力而達成其目標,剖析其從目標規劃到實際作業面的每一個環節與現代管理學的分析論點有不謀而合之處。
面對微利時代、快速國際化的腳步、存在各項不確性與變動因素,企業要面臨生存發展的壓力與挑戰,時間受到壓縮及競爭者來自四面八方。在最近這一波國際能源油價及原物料上漲所帶動的生產成本上升,或為數不少已經到大陸投資的台商因新制勞動合同法、調降出口退稅、加工保證金、企業所得稅併軌等致使成本大幅上升,因而大幅擠壓到原有的獲利或已危及原有生存空間。企業因而必需重新思考市場定位、考量生產所需的原物料、人力、強化技術能力等生產要素或致力於內部各項管理改善與管控。想法必需建構在適當目標管理、策略規劃與執行力,以決定能「適者生存」的維持或不斷向上提升競爭力或是接受「不適者淘汰」的向下沈淪而逐漸喪失其生存利基。
如何建構執行力,以能達成企業營運的目標。個人認為目標的重點在於決定「做對的事情」 (Do the right thing),而在執行力則是把對的「事情做好」 (Do things right)。決定對做的事情和目標的設定的方法與技巧有關,把對的事情能夠落實程度則與執行力強弱息息相關。

貳、目標管理
回顧十九世紀以前的管理者對於部屬的管理,普遍存在以下三大基本觀念:
一.雇主擁有絕對的權威性。企業裡的員工只能遵照既定的工作標準,負責工作的完成,不具有任何提供及參與意見的權利。
二.著重物質方面的獎勵,重視方法制度,認為員工僅是追求物質慾上的?足而已。企業只要藉著物質獎賞,激發員工的行為動機,就可使員工依照規章來從事工作。
三.管理者認為照顧員工的一些措施,只是個人賞賜的恩惠。
在這種社會觀念下,企業界的勞工普遍是生活在較長的工作時間、偏低的工資以及較惡劣的工作環境下。但在十九世紀後,科學化管理制度的需求,普遍受到企業界的重視。
近代的管理學者對組織目標的定義,各有不同的解釋。例如(1)目標就是指導一個組織或機關在社會中扮演何種角色的標準。(2)目標乃是推動組織或機關向前努力的理想及牽引動力。(3)目標就是一個組織或機關所要完成的任務、使命及最高成就。(4)目標就是一個組織或機關所需匯足的「價值系統」,即有關人員應該滿足的需求,謹將較具代表性者加以匯整。
目標管理在於組織能經由其總目標來導引出特定之部門或個人目標,並使組織中各階層之目標,有意義的相互銜接,透過組織各單位及個人認定的程序,各個成員應竭盡所能,以求目標之達成。其主要目的為(1)集合眾人的力量朝向企業的力量朝向企業的目標(2)喚起各人的工作意願,開發個人的工作潛力(3)使各人對工作的判斷適切。
管理學界的大師彼得.杜拉克(1954)認為「目標管理是個人與組織訂立目標的一種管理方法,並著重目標訂立後的自我控制」。日本企業受到彼得.杜拉克思想的影響深遠,早在1957年就引進實施目標管理,但當時並不普遍。真正盛行是在1964~1965年的不景氣時期。主要原因是第二次世界大戰之後,有許多經營管理的觀念、制度及管理方式被引進推行,而大致已到了過時的時候。而且,更有人認為這些過時的管理方式無法在不景氣時期提高公司的整體業績。
過去的企業管理不論是從那一方面來說,都以工作為重心,對擔任工作的「人」與「工作」的融合、統合,其採用以人的行為為重點的行為科學方法,可以說是符合需求的。但是,不管怎麼說,迎擊不景氣時期採納「目標管理」最大的主因。近代經營雜誌1966年一月號所作的不景氣時期的經營管理問卷調查中,接受調查的268家公司中,為了擺脫這種不景氣的影響,各公司所採取的對策有:節省經費(85%)、擴大接單(40%)、精簡組織(30%)等,而其中以徹底實施「目標管理」為具體方法的最為顯著(56%)。回顧幾十年前我們的企業前輩在面對經營上的問題,時空環境雖有不同,在其所採取解決對策的智慧,是否亦可做為今日我們在面對企業難題的借鏡呢?

待繼……

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