華宇企業管理顧問股份有限公司 - 新世界企業競爭之道-以陸資美的集團為例(2)

         

新世界企業競爭之道-以陸資美的集團為例(2)
作者:華宇企管 陳裕越總經理

企業的經營越來越難!過去把營收,產量持續做大,一點都不困難; 而現在搶單爭食的對手變多了, 原材料成本上漲之外,人工、能源、土地、資金也都大幅上揚。

三.關鍵成功要素KSF
對新興市場上的這些成功企業(如:海爾,美的,華為)傳統上總會被認為是:這些企業的崛起,很大一部份是靠政府政策性保護與支撐所致,同時也依靠當地廉價的勞動人力等相對成本優勢而蠃取訂單。但綜觀這些成功的新興市場裏的跨國企業,其成功的關鍵要素並非在此; 他們若沒有辦法建構自己一套獨特且有優勢的體系,是無法跨出國門,並且與來自世界各地國際知名大公司做競爭的.
以美的集團為例:總裁何享健先生與順德當地23位人士於1968年在順德創立之後,歷經多次變革與多元發展; 1993年在深圳股市上市,1997年做大幅組織變革成立事業部利潤中心制。在美的公司的發展過程中也有如坐過山車一般的上下起伏及危機,但最終美的公司順利轉型走出自己的一條路; 定位在非以低價為訴求的中高端產品定位。美的Midea品牌價值在中國已是前十大,高達美金50億以上.在最新一期200710月的商業週刊中文版中,美的品牌已被列入為中國有望擠身國際舞臺的12個品牌之一。 美的公司如何做到在眾多模仿競爭者中脫穎而出,如何做到5年成長10倍的高速發展?
以下6項是其關鍵成功要素:
  • 由營銷拉動快速上量的規模發展機制
  • 以營銷為主導,對市場做快速回應與對市場的大量投入速度與達成率,始終是公司考核的KPI
  • 對產品過程與品質的關注
  • 找到Niche市場細分與老手不願進入的產品
  • 合宜的組織與賽馬機制來啟動內部人員
  • 相同的成功模式,快速複製做穩一個.迅速再創建下一個
在大陸的企業經營,尤其本土企業,如何擺脫過去國企與吃大鍋飯的心態,是企業經營者所必須面臨的問題.以美的集團為例:美的公司構建了一套憑績效說話,把部門.個人的績效考核與其個人的升遷.待遇做到最強的連結,造就了美的公司非常獨特的績效文化.
     
其內部權利來源,不看老資格.
     
經營目標不能講條件,
     
資本運用不能吃老本等三不原則.
以勝者為王; 績效優者就能快速升遷獲得超高待遇。績效差者,立即走人,由績效優者替代之,因而形成了特殊的快速變遷的文化與賽馬機制,完全見不到一般大企業病.

其產品公司總經理與事業部總經理之年齡, 相對比較年輕資歷也不深,30歲出頭便幹上總經理(如:生活電器事部下轄之產品公司總經理);績效優者,不到10年時間也當事業部總經理(如:空調事業部)

四.可持續發展之道

世界是平的,世界是新的,世界更是向新市場傾斜的!
來自於全球的競爭,企業該如何突破成長的瓶頸,做到可持續發展呢?許多公司在初創階段,是摸著石頭過河,走一步算一步; 也有很多是只憑一股勁,腳踩西瓜皮,滑到哪算哪兒; 並沒有做好長遠發展打算,也沒有做好妥善戰略規劃。      面對全球化的競爭,企業的成功不能再只依靠機會與運氣??企業必須重新關注???定策略(Strategy),架組織(Structure),養人才(Staff),建系統(Systems之?S架構,才能做到有秩序的規模發展,才能做到:大而不慢,快而不亂; 才能像富士康公司,美的公司一般,贏得持續發展。

以下就4S架構做說明,如何依此步驟來建構一套屬於自己的獨特的可持續發展平臺.

1.   定策略定可行的發展策略

在過去的策略規劃過程中,企業總要先審視大環境的變化與未來趨勢,找出這些變化中所潛藏的機會與威脅,然後做出回應。這個模式會形成一個盲點;企業反而沒有去看,去審視那些不會改變的事務。過去總是圍繞在會改變,已改變的事務上或是關注在與對手的優/劣勢分析中來制定企業的未來策略。但因這些機會?威脅與優勢?劣勢(SWOT)是會隨時改變的?也總是預測不準的。又因為對手也會變,對手也在調整,故造成企業策略一經制定後,就面臨不適用的困擾.因此在制定一個可行的發展戰略上,應該改變以往的做法,從不變的事務上去找。通常這些不變的事務是與客戶心理相關的??若以客戶為中心而不是以競爭為中心的策略制定方法,則可以不斷的為此注入力量。

以美的集團為例:美的公司的產品在很多領域已是領頭羊??無法再以對手為中心來做競爭比較。若僅是看著這些對手做經營戰略的話?這樣容易鬆懈??而是應該以客戶為中心,幫客戶賺錢,幫客戶做正確的購買決定??不斷的去滿足,提昇客戶的使用體驗.這樣才能不斷提昇,策略才能延續。在未來的發展上,美的公司必須針對這些客戶,重新定義產品及重新審視????????自己是誰?自己是做什麼的?等策略議題,
最終能重新定義一個產業才能走出一條自己的路,成為世界級的公司.

2.   架組織:架構一個有效率的組織
當策略目標明確後,必須決定資源的配置與投入程度??更要注重配置效率,先做對的事,做好資源配稱。過去靠規模與快速長大的組織,並沒有做好相關能力的養成與累積。過去只看重短期績效的達成而所架構的組織與形成的文化必須逐步改變。 如何破除因為追逐短期績效而形成的本位主義,便宜行事風格與拿來主義; 重新建立一個創新的文化是當務之急,也是一大難點.
同時要避免掉入增長陷阱與速度陷阱之中,企業盲目擴張組織,不斷多元化發展,不斷切割組織,分散力量以致重複投入等等;皆是未來發展從做大後到做強的一大障礙,不可不慎.

3.   養人才:找對的人上車,培養高素質的經營團隊
因為機遇所造成的爆發式增長下,人員來自四面八方,來不及培養也沒有建立相應的機制??單純以績效論英雄的賽馬機制結果,這些主管為求自我的成功與績效達成便容易形成小團體。好的人才不願釋放;而且人員相對年輕,經驗不足無法做到管理輸出,全靠人治.
先找對的人上車,是由優秀到卓越的必經之路。而這些找來的人,如何融入團體?如何形成團隊力量?是未來在建立接班計劃中必須考量的要素。而善用港臺經理人及海外優秀華人所具備的國際化經驗是找對人上車中可行之一條路.
美的公司成立美的學院,積極落實人才的培育,同時與多家大學合作,在內部開設專家博士點與碩士專班等皆是重要方案???另外,美的公司也大量引入外部專家模式,來彌補快速發展上的技術能力空缺.

4.建系統:建構一套獨特的運營系統.
維持自我的競爭優勢,形成避壘,進而塑造難以被模仿的最佳方式就是形成一套為策略而建構的獨特的運營模式。策略改變後,人員?組織也要隨之改變外,運營體系也要隨之調整。而面對快速改變且競爭激烈的新興市場,企業必須建構一套可持續發展的平臺,可快速複製成功的機制。

現在的競爭是價值鏈的競爭。企業必須能整合,協同供應鏈上的參與者,而不是損壞供應鏈上的參與者的利益來提昇自己的利益,才能取得最終的成功。 因此,過去的供應商取得模式,是以交易為中心?為出發點的模式必須改變必須以夥伴關係來建立。 夥伴關係的建立是過程不是結果?是旅程不是目的。這個夥伴關係的系統必須能做到增加價值等機制??此系統也必須在結構性與靈活性中取得平衡,可持續不斷優化.

(未完待續......)

新世界企業競爭之道-以陸資美的集團為例(2)

企管知識搜尋

企管知識