新世界企業競爭之道-以陸資美的集團為例(1)
作者:華宇企管 陳裕越總經理

企業的經營越來越難!過去把營收,產量持續做大,一點都不困難; 而現在搶單爭食的對手變多了, 原材料成本上漲之外,人工、能源、土地、資金也都大幅上揚。

一、           世界是平的

最近越來越多的台商或台幹,曾私下表示:企業的經營越來越難!過去把營收,產量持續做大,一點都不困難; 而現在搶單爭食的對手變多了, 原材料成本上漲之外,人工成本、能源成本、土地成本、資金成本也都大幅上揚; 經營下去都覺得困難,徨論成長與獲利; 大家都有一種不如歸去之嘆!為什麼過去10年來所累積打下的根基,能力與關係越來越好,而經營的最終成效卻越來越差?根據最近的台灣上市公司2007年上半年財報資料統計顯示:總計649家上市公司中,計有412 家(佔63.5%)其營收與去年同期比較是衰退的!這代表著什麼意義?

在大陸也有一份統計資料,位於北京中關村電子一條街約有近5000家民營企業單位,其企業的平均壽命(開業存活時間)超過5年者只有430家佔8.6%,超過8年只佔3%,全部的企業平均壽命為2.9年. 人的平均壽命隨著每個人的收入增加、社會進步、醫療體系與交通系統發達而增加壽命;但企業的存活壽命卻沒有因為人的能力的增加及經濟所得的增加與購買力的增加而增加;反而企業的平均壽命是逐漸減少,為什麼會這樣?

30年前,台灣剛開始發展電子產業並從事外銷工作時,主要的競爭對手僅是來自於所謂的亞洲四小龍為主之間的競爭,但,畢竟當時的供給者競爭者少,而需求者(歐、美、日)大,故這時的生意,相對而言比較好做!時至今日,參與電子產業及大部份製造業之競爭者,除了原來的亞洲四小龍之外,更大幅增加了BRIC金磚四國與東南亞等之所謂新興國家的加入, 使其競爭程度比原來大了太多倍,故其經營的困難度是不可同日而語。

在大陸也有相同情況,剛實施改革開放的80/90年代時,各項生意機會遍地都是; 雖然對於企業的經營與市場的運作尚不熟悉,但很多人們總覺得“稍不留神,就賺錢”,沒啥問題。反觀現在,中關村的這些科技菁英,受過了良好的專業技術教育外,大部份經營者也擁有EMBA等頭銜,相關經營管理知識與培訓充斥. 雜誌泛濫,結果卻遭逢了“一不小心就賠錢”的窘境。   機會仍然遍地都是,並沒有消失; 只是你的能力是否可以面對競爭而存活下來?是否能持續獲利.成長與基業長青?過去的競爭不大,機會掩蓋了能力的不足;而現在“世界是平的”,全球化時代到來,你已無法清楚明確地界定誰是你的競爭對手; 競爭在本質上與方法上都因此而改變。如果無法找到自己的核心能力,若只是盯著眼前狀況來經營企業的話,恐怕不只是成長有困難,恐怕就連基本存活的問題都是嚴苛的。

二、           世界是新的

“世界是平的”此書作者指出了?平原來你所構築的這些屏障力量的來源。你已無法依靠這些屏障做持續發展,你必須面對全球化的競爭。而善於找機會利用時勢者,在世界變平了後,他們趁機得到了大發展而成為新一代拳王,例如:富士康,宏達國際,海爾,美的……等,他們如何做到的呢?Antoine Van Agtmael在其新書“世界是新的”中,總結他多年的研究與走訪世界各新興地區的結論: 提出了25家所謂新興跨國公司成為世界一流公司的發展戰略,明白指出了這些一流公司的作法及可參考處。

過去要做大企業,一定要在歐.美.日等發達國家搶下份額擁有市佔率;而現在與未來,世界逐漸向新興市場傾斜,很多公司其產品並沒有在歐、美、日這些國家建立佔有份額,但卻擁有世界第一;只因為他們已在新興地區拿下第一。根據高盛銀行的金磚四國BRIC與新興11個國家的統計研究,在2030年時,這些新興地區所擁有的經濟力量, 將打破過去50年來的狀態:市場將往新興市場(Emerging Market)傾斜。

當市場往新興市場傾斜後,有一些觀念. 做法必須隨之改變調整。過去企業經營所熟知. 所慣用的策略也必須重新檢討甚至放棄。過去由管理大師.策略大師所研究,統計歸納整理而得且經檢驗後的可靠經驗(Tried and True)如:

  • 只做核心的部份,其餘外包;
  • 低成本戰略或差異化戰略;
  • 找對的人上車,保持公司的發展動力;
  • 創建一個優勢的品牌;
  • 通過股票,分紅,期權等來激勵並留住優秀員工;

這些過去被經營者認為成功公司所必備的知識,公司在發展上的“王牌戰略”;在面對新興市場時也必須做調變.根據“世界是新的”一書作者的研究發現: 這些新興市場的跨國公司,在最初時,只是遵循舊有的發展規則; 但後來他們逐漸的超越這些規則,他們實施了非常規的發展策略而得到了巨大的成功。 例如:位於廣東順德的美的集團公司,其創辦人兼總裁何享健先生,於2007年9月,在其內部的經營會議就明確的提出了未來要加速加大非常規的發展戰略。美的集團在近年來的發中,已是一匹黑馬,在多項日用家電產品,如:電風扇,電飯煲,電磁爐,飲水機皆為中國第一或全球前三大.其他如:微波爐,冷氣等也是在中國位居前三大的產銷量。美的集團已在近幾年內快速發展成為中國前三大白色家電的製造集團,其每年的成長幅度皆很大,有部份產品甚至是倍數跳躍增長。美的集團的2007年營收將達美金100億以上,總員工人數超過8萬人.美的公司已發展成如此大的集團企業時,其領導者尚提出了未來要做到高速且超常規的發展,可見這些新興市場上的公司,除了在舊有的“最佳實務”學習過去的典範之外,他們已創造了一種新的.獨特的商業模式,以及一種與眾不同的發展策略。

華宇企管顧問公司自2006年與美的集團開始合作以來,對於美的公司的發展策略及其內部運作體系已有理解,與之對照其他多家新興跨國公司相比較可以得到以下美的公司的創新戰略:

1.隱形冠軍

-美的電風扇、電飯煲、電暖器之產銷量(含貼牌)已成為世界第一。
目前幫世界知名公司,如:GE,三洋,Electronlux怡樂智,Toshiba,三星及台灣多家知名老牌家電品牌做ODM.
-飲水機,電磁爐,電火鍋的產銷量為中國第一.
在不為人知的領域大放異彩,建立起地位,甘願先做幕後英雄,把量做起來,然後再做品牌.美的公司現在的品牌價位已達美金50億.
 
2.切入更小區隔市場而造就大商機
-美的電風扇是美的公司創立以來的看家拳頭產品。但面對此成熟產業,美的公司如何開創第二春來迎接大成長的需求呢?該公司在經過市場調查研究後發現,大學生是一個大用戶群.因此提出了“學生風扇”的細分市場概念;同時展開了旨在年輕群體中建立親切的品牌形象之情感營銷活動。此舉已啟動了產品也提昇了品牌形象,讓美的風扇一直維持了世界第一寶座。
-海爾電冰箱在美國市場同樣上演了大學生專用小冰箱的細分市場作為;結果大獲好評.
 
3.依靠組織所累積的經驗向下/向上及多元整合構建優勢能力。
當企業發展到一定規模後發現,若自己無法掌握部分關鍵零組件,無法在供應鏈上做出整合時,將會難以競爭,成就更大規模也會倍感困難。尤其在產品的創新上也將受制於人。
這些新興市場參與者所得到的成功方程式為:
 
關鍵零組件=創新策略+核心能力

 

 

以美的集團為例:為能掌握關鍵零組件,特別透過合作或併購模式發展了相關產業而成立一個機電集團,專門從事家用電器的電機,核心組件製造。如:空調電機,洗衣電機,微波磁控管等.至於向下多元整合方面,由於美的公司的客戶,如:GE,三洋,怡樂智等世界知名大廠,其所需求的產品不只是單一產品.故而發展出一站式購物(one-stop shopping)的多元化模式就逐步擴展成為一個龐大的日用家電集團,產品內含有:洗滌設備,衛浴設備,廚電設備,微波爐,烤箱,飲水機,電磁爐,電水壺等;使得產業整合更趨完整性。
4.先模仿再自主創新的快速成長策略
先與大企業合作,取得關鍵技術,再模仿,最後自主創新。
美的公司的經營模式是典型的拿來主義,以取得第一步快速成功。先借由與國際大廠品牌的合作.代工中,取得相關技術或經由併購模式取得關鍵技術之手法來快速建立能力.

例如:空調產品技術是與日本Toshiba合作,電飯煲是幫三洋代工做起,洗碗機的技術則來自義大利,凈水設備是與韓國清湖公司合資引進,微波爐的磁控設備技術則來自三洋公司.

經過這些引進階段,靠規模.靠營銷來迅速佔有市場; 當取得市場主導權後再不斷自主研發推出創新性產品,逐步脫離這些競爭; 善用日本守.破.離的戰略原則。

例如:電磁爐與MP3結合,形成時尚.有趣; 微波爐強調時尚與蒸的功能; 電水壺則與日常生活結合,強調各種泡茶與泡咖啡.泡牛奶之最合宜水溫,做到人性化創新功能。

5.善用廉價人才戰略

與當地一流大學及研究機構合作,自主研發新技術善用本地優秀人才,而非直接到歐.美.日去設立研究機構之模式,可以快速推出新產品,做到有效率的研發.

以美的公司為例: 與清大,西安交大及廣東電子科技大學做技術項目合作,也在企業內部開設碩士班,快速有效培養人才及留住人才。
 
  

 (未完,待續.....)

 

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