【喝咖啡聊精實】台中場(三)探索改變—如何使員工不抗拒改變?
2018/09/27

【喝咖啡聊精實】台中場(三)

探索改變—如何使員工不抗拒改變?

這次參加台中場「喝咖啡聊精實」活動來賓問到,公司有很多員工,工作資歷都超過15年以上,年紀上稍微大一些,不太喜歡用網路電腦工具,然而公司要導入一些自動化系統,需要改變一些新的操作模式,這些資深的員工比較抗拒這樣的操作模式改變,公司要推動一些新的管理系統,比較不容易推動,推動的時間會拉長,無形中浪費許多時間資源。針對這個問題....

員工排斥改變 先從差異開始探索 

針對資深員工抗拒改變這個問題....

現場主講顧問詢問來賓:「請問,公司有推動那些自動化系統政策。」

 來賓回答: 「我們公司現在有在推動一些QR Code的追蹤管理系統,從工單進料開始一直到製造終端,每一個工站都有QR Code的追蹤管理系統來管控,每一個工站員工,基本上都要操作這樣的管理系統,員工要把每一個工站的資料輸入到管理系統裡面,形成生產排程,使主管了解生產進度到哪邊。但是,資深的員工對網路電腦工具操作,比較不熟悉,相對也比較不願意去學,資深員工還是比較喜歡用傳統紙張報表,但是公司政策希望進入無紙化紀錄,不過這樣的政策,資深員工的接受度較低。」

 顧問再問:「您有沒有去探討過,資深員工為什麼會排斥改變? 您說有用QR Code去掃資料,對不對,這跟撰寫人工作表格差異在哪裡。」

 來賓回答:「資料用QR Code去掃,比較快,但是資深員工比較習慣一些固定的操作模式,不過用新的QR Code系統去處理工站資料,會比較快,但是資深員工在還沒有接受QR Code系統去處理工站資料,就有一種抗拒的心態。」 

既然改變會更好 為什麼員工抗拒改變?

現場顧問解釋這類抗拒改變的心態說,剛才有提到心態,今天本來是手寫,突然改變成用QR Code去處掃資料,那請問掃資料對原本寫資料的人會有哪些影響。公司推QR Code的追蹤管理系統,一定有一些期望與原則,一個現場操作者,不願意改變他的做法。這個不願意改變的原因,是我們要了解的,舉一個例子來說,就像公司有個員工現在從台中到台北,員工本來是坐火車,公司叫他去坐高鐵,高鐵比較快啊,公司願意多付一點錢給這個員工坐高鐵去台北,那為什麼這個人不願意坐高鐵去台北呢?好,我們可以從這個人為什麼不願意坐高鐵,他要坐火車,這中間差異在哪裡,你帶給這個人的訊息是甚麼?為什麼這個人不願意,坐高鐵很好啊,又快又舒服,這個人又不用付錢,公司會支付這筆交通費,為什麼這個人不願意坐高鐵。

 聽到顧問這樣舉例...

 來賓回答:「因為這個人知道台鐵怎麼搭車去台北,但是高鐵的作業系統不熟悉,不知道上車點,所以這個人不願意去坐高鐵。」

 顧問解釋:「回到剛才的點,工站用QR Code掃資料很方便,那為什麼工站上的作業者排斥這樣的改變。」

 來賓回答:「可能是工站上的這個人,以前用紙紀錄很方便,但用QR Code掃資料,還要發更多時間去了解系統工具的運用,所以這個人不願意接受。」

 針對來賓的回,顧問繼續分析說,我們必須去探討,用QR Code掃資料以及用手寫資料,差異在哪裡?雖然剛才有來賓說,用QR Code掃資料與手寫的感覺沒有太大的差異,但這是來賓一廂情願的看法,對現場操作的人來說,這操作是有差異的,不然現場人員不會如此排斥,既然QR Code掃資料這麼方便,為什麼現場操作的人會排斥。所以說一定要探討操作者不願意改變,其背後的原因為何?既然QR Code掃資料是個好政策,那為什麼操作者就是不願意執行,這中間一定有一些問題,只是施行政策的人,沒有把問題找出來,人不可能對自己好的政策不接受。施政者可針對操作者不願意執行政策的原因,深入去探討一下,有時候表面看起來是很小的問題,背後是一個很大的問題。

 員工抗拒改變 因為「既得利益」

 主講顧問提到,這背後的問題,大都是「既得利益」造成,就像顧問以前去輔導一家上市公司,輔導到一個階段,要工廠現場操作者做數據分析,但是這些人都不願意做分析,因為做分析會把所有的數據攤開來,顧問最後發現到這數據分析的政策推不動了,因為從作業員到廠長,都不願意分析數據,沒有一個人願意做分析,最後公司副總跳出來告訴顧問,數據化分析會影響既得利益者的利益。所以在推動政策上,我們必須從現場既得利益者的反應,探討背後執行不力的原因,原因可從既得利益者行為改變的差異,看出背後的原因。剛才講既得利益者,這個一定要懂,如果懂了,就知道為什有人不願意去執行公司的政策,如果探討出既得利益者的問題,就可針對既得利益者所擔心的問題,一個一個解決。 

既得利益者心結解開  有利政策推行

想解決既得利益者所擔心的問題,關鍵點是讓既得利益者,完全信任高層,這個主管是否能給既得利益者有安全感。高層必須從公領域以及私領域這兩方面去了解既得利益者,如果既得利益者可以在私底下,願意把心裡話吐露給領導高層,那這樣的領導高層是成功,表示高層已漸漸拉近與既得利益者的距離,如果高層只是從公領域去命令既得利益者去推動政策,既得利益者只是被迫做這件事,實際上無法融入整個政策執行,如果從私領域,把既得利益者與高層距離拉到最近,既得利益者自然會把執行所產生心裡話說出來。舉例來說,一個管者管理600個人,600個人有600個想法,管理者須從每個人的思緒去了解,方能管理這些人,尤其女性工作者比男性工作者思緒更為細膩,更要用心去了解,才能將高層與第一線的關係拉近。了解的過程中,也許有些既得利益者不願跟高層聊工作的內心話,所以平常高層就應該要跟這些既得利益者建立良好關係,這樣執行公司政策時,這些人才願意徹底執行高層宣導的政策,尤其在員工進入公司不久,即可跟每一個員工深談,談在公司的身涯規劃,高層主管可告訴新進人員,公司在職場上的安排,只要在某一階段完成任務,並達到一定水準,公司就會安排職位升遷,比如說三年升課長,五年升經理,讓新進人員安心工作,這樣新進人員就願意朝高層宣導的哪個方向去走,如果公司規劃新進人員職場生涯步驟,曖昧不明,新進人員自然無法把心定下來好好工作,甚至可能做到一半就跳槽離開。所以高層主管應該好好了解基層人員願意留下來工作的背後原因,這樣才能留住好的人才。

 註:本文取材自華宇企管2018年5月30日「喝咖啡聊精實」活動,活動於台中漢翔航太教育園區舉辦,現場影音錄製來賓與劉啟明總監對談,經由出版小組聽打整理,撰寫編輯成6篇文章出版。
文字編輯 : 華宇企管出版小組
文章來源 : 華宇企管顧問團 

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 顧問團資歷

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