【喝咖啡聊精實】向豐田取經 打造堅實具人望的主管團隊
張仙芝

愈來愈多的企業用其成功的育才實例告訴大家,路不是只有一條,主管的職位也要適才適性,才能協助公司培育更多優秀的人才,創造更好的績效。

企業在挑選主管的人選時,大多是以其任職的工作表現、工作年資做為主要的選擇條件,但這樣的選擇是對的嗎?員工的晉昇之路只有這條路嗎?愈來愈多的企業用其成功的育才實例告訴大家,路不是只有一條,主管的職位也要適才適性,才能協助公司培育更多優秀的人才,創造更好的績效。

 

豐田的育才之道一直是企業界奉為經典,而豐田汽車堅守的「造車先育人」理念一脈相承,為其創造出能夠在全球發展並創造第一的「軟實力」。而豐田公司內部在決定主管升遷時,共分為5大類目,分別是

l   創新改革設定課題的能力(20%

l   正確擬定中長期策略課題的執行能力(30%

l   能基於組織目標排定資源投入順序的組織管理能力(20%

l   帶人與育才的人財活用能力(20%

l   實現Toyota企業使命的「人望」(10%)」。

其中最特別也是最根本,每位員工一進入公司就要訓練的功課就是「人望」教育,而且越是高階主管,越是被要求 「人望」的高低。

 

什麼是人望呢?意指被眾人信賴及愛戴的能力。在現代講求團隊合作的工作環境下,團隊的主管不僅能力要好,更重要的是要能讓部屬信服其專業及判斷能力,相信其人格品德,並產生願意跟隨一起為公司努力的信念,進而凝聚對團隊及公司的向心力,企業競爭力也因而產生。這也是豐田公司的企業精神及使命,能如此貫徹在企業組織上下間之重要關鍵。

 

進入豐田公司第一年的評價基準是員工「會不會打招呼」「是否遵守工作任務的繳交期限」「能否依照指示工作」等,建立基本的品德及工作觀念,亦是建立人望的基礎工程。

 

在成為了公司前輩或上司,其在豐田公司角色責任更重,因為其擔負了規劃、傳達、培育、稽核、解決問題、裁決等工作。多數公司在目標面前,前輩或上司的習慣是催促部屬工作,雖然可以得到短期的成果,但是無法被部屬肯定和感謝,無法累積人望。若前輩或上司沒有給予下屬可靠的肩膀下,員工不但會唾棄主管,對部門及公司無法產生認同及向心力,長此以往主管所要肩負的任務會很難推動,部門整體效能不但低下而且難提昇,這也是為何豐田公司認為身為主管一定要具備人望的主因。

 

 

越是高階的主管,越是被要求「人望」的高低,人望提高了,自己也會受益。那主管該如何形塑自己的人望呢?整理幾個豐田公司的做法給大家做參考

l   主管以身作則,真正用心改善職場,部屬就會跟進。

l   主管要重視「思考和讓員工思考」,並充份運用及信任員工智慧來改善整體工作平台與氛圍。

l   當出現不良品或錯誤時,不要去責備人,而是要檢討機制,並從此找到改善問題的方法。

l   主管要有能力傳授員工 「看待事情的方法」,以協助員工學會找到判斷或行動的根據。

l   主管要重視「過程」而非「結果,雖然結果也很重要。

l   主管不要偏好「有能力的部屬,平等地提供機會,以培育出有能力的部屬!

l   主管要知道自己的責任,並應不怕負責任,且要勇於負責任

l   主管要培育部屬成為自己的分身 

在豐田公司,能夠培育部屬有人望的上司,會受到經營高層的肯定。故擅長培育部屬的上司,不但對公司和部屬有利。自己也會因而受益!現代許多企業,常自覺人才取得不易,可是對照豐田對主管的培育之路,您是否也可以取經一、二,打造屬於專屬適才適性的主管精英團隊呢?!

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