企業中年是危機?轉機?/華宇企管 陳裕越 總經理
2011/06/08

在近幾年對客戶的不斷拜訪和輔導過程中,傾聽了許多行業、許多老闆的心聲,在這裡我僅從管理的角度出發,同大家分享一些心得和體會。如果我們把創業之初的企業比作青年企業,把百年企業比作老年企業。

 在近幾年對客戶的不斷拜訪和輔導過程中,傾聽了許多行業、許多老闆的心聲,在這裡我僅從管理的角度出發,同大家分享一些心得和體會。
如果我們把創業之初的企業比作青年企業,把百年企業比作老年企業,那麼在成立10-40年之間的公司就可被稱為中年企業。這些企業在中年期有許多致命傷,這裡我簡單列舉幾點做個表述:
其一是企業人才危機。所謂的中年企業,都是從小企業一步步成長起來的,尤其大陸30年來改革開放的政策使得中國製造傳遍世界,這些企業搭著中國經濟的上行電梯,飛速迅猛的發展。在創業之初,企業的人才策略都是高階人才低位使用,為了節省成本開支,為了規避風險,我們經常看到一個老闆身兼數職,跑上跑下;而在企業具備了一定的規模後,開始有許多的訂單,企業必須迅速成長來配合市場的需要,所以這個階段是低階人才高位使用,為了企業的發展,老闆把原本不具備擔當能力的人提拔到高階崗位,因為其對企業的忠誠和瞭解;發展一陣子之後,老闆逐漸發現這些人的存在制約了企業的發展,因為你把他提拔到部長的崗位,他仍舊只會做班長的事情,這個時候企業人才梯隊就出現了斷裂帶,老闆們為了彌補這個缺口,幾乎無一例外的選擇了同一個路:空降。空降兵確可解燃眉之急,卻無法持久。無論從企業文化的角度、忠誠度的角度、績效考核的角度看,空降兵都不是企業長遠發展的基石。


其二是企業文化危機。企業文化這個話題在今天隨處可聞,企業文化也被不同的行業不同的公司不同的國度賦予了諸多不同的含義。這裡我僅從製造業常見的文化問題稍做說明,同各位分享一下我的經驗。華宇輔導過一家在大陸非常大的家電企業,得標後華宇提出了三個輔導方案供客戶參考,其中有一個方案在評估中深得人心,大家都覺得此法可行,而最後該公司總經理選擇了一個效果並不十分明顯,耗資稍多,卻在他掌控範圍內的方案。用他的話來說:“我花2000萬下去,即使有浪費,我也知道我能虧多少,賺多少。但是另一個方案,我要投入1500萬,缺並不清楚結果,我不想冒這個風險。”
每一個管理者都必須保證事情的發展在掌控之內。我們不懼怕失敗,懼怕的是控制不了局面。而在這些老闆們控制不了的局面裡,最大就是企業文化危機了。一般來說,中年企業的文化大多由最初創業者打造,中年企業並無法像百年企業一樣形成一套應變的文化,而更多的,則是想當然耳的應急文化!有句話說得好,世界上唯一不變的就是變化本身,企業經營者必須時刻做好應對環境變化的準備,根據華宇多年的調查發現,絕大多數中小企業在面對環境變動的時候無法做出最有效的應對措施。從老闆到中層到基層員工,都彌漫著一種隨意性,每個人都按照自己的想法行事,工作中缺少標準,自然也無法有效應對環境變動。事實上,企業經營必須要打破這個僵局,形成一種系統化和結構化的制度和文化,才能夠把這種應急文化轉變為有效的應變文化!而後這個文化也會隨著企業對市場環境的適應而轉變,再固化,再打破,如此迴圈不休。


其三,是官僚主義盛行。嚴格說來,這也算是企業文化的一部分,但是今天我們暫且不去探討雞生蛋還是蛋生雞的問題,到底是低迷的企業文化滋生了官僚主義還是官僚主義形成了企業文化,這並不重要。重要的是找到問題的真因,並且尋求方法去解決和改善,以保企業的持續經營才是正道。華宇多年輔導的企業中,民營企業佔據多數,這些企業幾乎無一例外的都有著一批跟著老闆打天下的將軍,隨著大陸30年的經濟發展,隨著紅海中的刀光劍影鐵馬金戈,隨著群雄逐鹿醉臥沙場,他們已經漸漸的老了,老了的不是年齡,而是日積月累被同化了的心態。人生拼搏許久,大多為功名利祿,人們過了拼殺的歲月就安於現狀貪圖享樂,這是人之常情亙古不變,這無需多言。但也正是這樣的心態,再加上些許民族的劣根性,許多人都會把企業賦予自己的權利發揮到極致,無論這權利是輕是重。而這些老臣、功臣甚至家臣們,對於老闆而言,殺不得、棄不得、打不得、罵不得,養又養不起,因為把他們養開心了,企業也就關門了。


其四是低效危機。這裡我先發一個問題,以製造業為例,倘若客戶有一批訂單,企業製造這批貨的理論實踐是3個小時,假設明天下午5點必須出貨,請問各位,如果你是老闆或者管理者,你會在什麼時間投產?這個問題我問過許許多多的客戶,答案很簡單,連剛學習算術的小學生都會,理論上來說,若是5點出貨,製造需要3個小時,自然在下午2點投產即可。但事實上呢?又有幾個企業敢2點投產,有幾個企業能做到2點投產呢?在這裡我不是鑽牛角尖,我只是發此問請各位讀者反思一下,為什麼我們不敢?我們有一百個擔心,擔心一百個萬一,也正是為了我前文所提到的可控性,我們中午12點就開始投產,甚至有些換線時間長的提前一天就已經投產,用此來確保其自身職務的可控性。世界上沒有白吃的午餐,損有餘而補不足,這種做法從根本上斷送了企業能力的提升,也正是因為推動這些做法的思維模式,讓企業自己斷送了自己的明天,每年都在培訓,甚至每月都在培訓,卻看不到效果,賺不到銀子,到頭來講師一走,又恢復原樣,這是一種亡羊補牢式的做法,即便是‘為時不晚’,也對企業造成了一定的損失,我們應該思考的是如何不讓狼進來,不讓問題發生。

其五是人心動盪。每一個企業的經營者都必須時刻問自己一個問題,我說時刻,就是要時時刻刻的捫心自問,你手下無論是幾十個員工還是幾百個員工亦或是成千上萬的員工,你必須能夠回答一個問題,他們為什麼願意跟著你闖,跟著你幹?我無法回答這個問題,只有你自己可以,你要不停的問,直到問到你的答案可以告訴你如何行動。如果有一天你給不了他們想要的,亦或是你的對手能夠給他更好的,他們還會跟著你嗎?能使企業人心動盪的,不外乎內外兩個因素,我個人認為外在因素我們無法控制,主觀上也不要想著去控制,只能夠提前預防並且盡我們可能提升應對變化的能力。沒有人和一家企業可以保證永續經營,就好比從古至今都改朝換代,天下大事合久必分分久必合已是定局。而內在因素確實我們可以控制的、可以管理的,許多企業在員工離職的時候都會要求員工填寫一張表,說明離職原因,而我可以十分肯定的告訴諸位,所有人填寫的離職原因,都不是他們真正離開的原因。什麼叫做對員工的關懷?企業經營者要不時的詢問那些留下來的員工,那些在亂世之中仍舊沒有選擇棄你而去的員工,他們為什麼留下?!。我常講,在步入社會的那一刻開始,就不要想著去彌補你的缺點,而要一心想著如何發揮你的優點!金無足赤人無完人,古往今來成大事者無一不將其優點發揮到極致。我們也在不斷的總結穩定軍心的方法,篇幅有限,此文暫且不做詳表。
以上五個致命傷環環相扣、藕斷絲連,經營者和管理者很難做到說我先把某一項改善好了,再去改善另一項,但我們又必須產生一個對比標準,成為持續改善和邁向成功的來源。我想我們都感受得到問題,也都能說的出一二來,我之所以詳述了上面的問題,唯一的目的,就是希望諸位可以對自己進行反思,切勿將問題歸咎于下屬,他們是跟著你打天下的兄弟,是你沒有做到一個領導者和管理者的責任,才讓他們變成這個樣子,只有這樣才能把心態沉澱下來,才能夠商討出破敵良策而最終成就王霸之業!


諸位看到這裡一定都對企業中年的危機產生了一定的認識,接下來必定想要知道,這些問題,如何解決?。華宇從不誇海口,卻側重于務實,我們對於每一個客戶、每一家企業都必須進行診斷後提出客制化的改善方案,但由於篇幅有限,再此僅做些理念上的分享。
我們立足的前提就是承認環境是無時無刻不在變化的,企業要不斷的改變、打破,再改變、再打破。我們不賣產品,我們只賣改變。企業經營的不同階段必然會遇到不同的問題,世上也沒有靈丹妙藥可以包治百病,不同階段的不同問題,需要以不同的改變方法來加以實施,需要營造不同的環境和氛圍來拉動文化,需要以實務精神進行教育和引導,而這些,才是我們應該思考的問題。


簡單的說,面對企業中年的問題,我們左眼看其危機,右眼看其轉機。我把企業經營的能力分為兩個指標,一個是耐力,一個是靈活力。顧名思義,所謂企業的靈活力,自然是指企業應對環境變動的能力;而企業的耐力,則是其自身的存活能力。坦白講,企業的永續經營和持續改善,絕非動動嘴皮子就可以搞定,冰凍三尺非一日之寒。我個人建議企業依照下面幾個步驟進行實施:
其一,企業必須培養各層員工發現問題的能力。我們在輔導過程中發現,顧問師診斷出的諸多問題,身在廬山之中的當事人竟不認為那是問題所在,這就是因為他們習以為常,他們已經僵化了思維,質疑是創新的開始,我們必須能夠正確的看出哪裡是問題,才能夠進行下一步的動作。
其二,企業必須培養各層員工解決問題的能力。以求得在其掌管的那一攤子事情中,對上游和下游的責任和義務在掌控範圍內。不積跬步無以至千里,投機取巧是謀財之道,卻絕不是企業經營成長之法。
其三,企業必須保證柔性系統和柔性文化的建立。當我們的員工能夠發現問題,當我們的管理者能夠提出解決問題的方法從而探討出解決方案,我們的體系從客觀上說就具備了一定的規模,此時,我們再著手規劃這個‘繈褓中的嬰兒’的未來,按照他的特點得到成長。
所謂‘知止而後有定,定而後能靜,靜而後能安,安而後能慮,慮而後能得’,在此我就不再多表了,三分醉酒剛剛好,企業中年之時,許多問題都會浮現出來,倘若探討下去,三天三夜也說不完,望各位掩卷之後,可以舉目遠眺,平心靜氣,反思一下自己哪裡做得不好?,以後要如何來改進?,如何將靈活和耐力進行分解?,如何來架構一套方法來使自己的企業有所改變?,需要哪些外力來進行協助等等,若可帶給諸位些許反思的心情,我心裡也就莫大安慰了。

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