華宇企業管理顧問股份有限公司 - 不能再「降」下去啦!

         

不能再「降」下去啦!/華宇企管 樊名峻 顧問
2011/04/06

目前企業都大力於生產質優價廉且適銷的產品,其中企業最關注的還是成本與獲利的問題,因為市場的競爭雖一時提高營業額也有高額度市場佔有率的難度而且售價是由市場決定只有隨著降價趨勢才能存在於市場。

 

目前企業都大力於生產質優價廉且適銷的產品,其中企業最關注的還是成本與獲利的問題,因為市場的競爭雖一時提高營業額也有高額度市場佔有率的難度而且售價是由市場決定只有隨著降價趨勢才能存在於市場。售價不能再「降」下去啦!已削肉見骨沒有利潤啦!經營會議上經營者與高階主管為了企業的生存,對於市場售價的激烈降價只有苦著臉深思對策: 是設計再優化,是傳統方法再降低採購成本,但這些都對目前的危機有兵不能緩急之效。那該如何?就沒有可以適度保持比對手高一些的利潤和快速應對可以在競爭中保持競爭力了嗎!?
為了徹底揭開企業降低成本的迷失隨時保持競爭的應變能力,那只有改變思考,以顧客的觀點來改變製造的柔性化的反應力和深度的持續的較低成本和高附加價值的製造能力才能長期應對市場的變化。採購成本是未來支出的外部成本,你我對手如果上流資材都是由外購而來那麼壓榨出來的利潤是有限的。那如何改變現狀,則可借由汽車業的競爭和豐田是如何作到便可窺知其中的奧祕,其秘技則是由豐田的成功引發了全世界的注目。曾經是美國九分之一能量的日本豐田卻在三四十年後成為他們學習的對象為何?因為很簡易的道理,從內部節省的一塊錢比要從市場賺一塊錢更容易控制,能比對手快一步消除內部的一分無駄(浪費)便增加一分的競爭力也同時增加了利潤,根具事後的調查,增加企業利潤80%最有利的方法便在此 (Lean精益生產的誕生)。
1990年P. Womack和T. Jones等著作「改變世界的機器,The Machine That Changed the World」總結出了精益生產方式(Lean Production),給美國及其他世界國家提供了向日本學習此精益生產的全面經驗。精益生產系統,它使豐田在國際競爭中確保了利益,在因應市場多樣化的環境裡降低了成本穩定了品質,不但縮短了所有Lead time也注力於消除不良、降低庫存、生產少人化的人性設計,而且更徹底消除浪費。其成功秘技(精益系統)包含了眾所周知的二大方針:一、人字邊的自動化和JUST IN TIME 即時化生產。那麼什麼是Lean? Lean的含意是流程間的無縫鏈接,如下圖,那它以什麼效率和方式整合與鏈接?
一般企業對效率方法論的總體看法是:大批量、集中線、自動化、推式流程、追求稼動率、庫存是資產、停下來是浪費、專用機、定員定崗等等。換句話說是以努力增加輸出來增加效率。但是系統上的Lean , 在效率方式上的意義是強調快速回轉的次數,以經濟小批量來作流程間的無縫鏈接以減少浪費和提升有形和無形的效率。
               

      為何要導入Lean?依據HBR哈佛商評論(2006/11),要超越世界一流不只是在充滿競爭環境中找出一條差異化的道路,更是要與對手學習。由此Lean是一條相仿成為世界一流公司的路徑也是必經的戰略之一。其優點是立即避開紅海的低利潤競爭同時滿足客戶的需求,即以少量多樣和短交期來大幅改變公司績效。 不過忽略了相應的能力,倉促導入Lean的形式,只是著眼在部份的LEAN的設備、流程、方法,其結果也不會改變企業的績效,這是需要系統性的思考。例如設備可以花錢買快速建立,但能力的培養卻要時間學習與內化,這可由北美車廠的總效率,內部基層人員自主解決問題能力、快速回應力、持續改善力,以及外部供應鏈的伙伴關係建立與品質等等皆不如日本工廠便可了解。
      世界級的企業不是在於擁有高大廠房和外觀、不是在於擁有一流設備、不是有否上市或國營,也不是採用了什麼體制。它們的共通點是有充滿熱情、持續改善和自主解決能力,也就是說都是從Lean的基本精神的5S,TPM和人員柔性化開始。而它產生的行動表現便是Lean的柔性化生產和較高效益性競爭力的產出。
柔性化生產是有它下列的條件:
一、 排程的柔性化 : 可對應少量、多樣、混線、短前置期與短交期。
二、 設備的柔性化 : 可對應快速轉換、可移動性、小型化。
三、 人員的柔性化 : 可應對的多能工。
四、 產品的柔性化 : 可模組化和標準化。
根據P. Womack和T. Jones的調查,實施Lean 1~5年後企業的差異效益可歸類其革命性的改變如下列:
一、 直接人工成本減少約39%
二、 生產效率增加約90%
三、 生產力增加約50%
四、 庫存減少約48%
五、 空間需求減少約10%
六 、不良率減少約90%
七 、交期縮短約50%
當大家驚呼這麼好的效益它是怎樣辦到時,豐田的小組又顯現一個高差異的郵局改善案例。日本東京北面的越谷郵局每天都需忙著處理約十三萬件的信件。在當豐田團隊進駐後,以馬錶和錄影帶反覆觀察大家發信的行為模式後以豐田系統Lean 的方法將過程作一檢討並作出了約三百七十多個改進建議和改善行動後,不但郵局職員輕鬆的發放信件,而郵局也節省約兩成的人力。現在,日本郵政開始向全國一千多個郵局推廣,就連加拿大的郵局也開始學習此手法。2005年二月十七日,日本中部國際機場啟動,這是日本第三個國際機場。最令人們驚嘆的是透過豐田系統Lean的管理,其較高的效率與無縫式管理竟然比預期節省約一千多億日圓,幾乎是同規模機場的一半造價費用。而台灣科技產業的光寶、華碩、台達等也未在豐田旋風中缺席,就連鴻海也挖角大批豐田高手進入公司展開「精實革命」。
     如何導入Lean?其最難又最需要的是「變革」,意識的變革。首先在導入Lean 時應有下列意識的認識:
1. 管理決策必須以長期理念為基礎,即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
2. 建立無間斷的作業流程以使問題浮現。
3. 使用「後拉式制度」以避免生產過剩。
4. 使工作負荷平均化或平準化。
5. 建立立即暫停解決問題,一開始就重視品質管理的文化。
6. 建立職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。
7. 使用視覺控管,使問題無從隱藏。
8. 使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程。
9. 栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者,並使他們能教導其他員工。
10. 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
11. 重視公司的事業伙伴與供貨商網絡,挑戰它們,並幫助它們改善。
12. 親臨現場查看以徹底了解情況。
13. 決策不急躁,以共識為基礎,徹底考慮所有可能選擇後,快速執行決策。
14. 使用小集團的改善活動,推行自主研活動。
15. 透過不斷地省思與持續改善,以變成一個學習型組織。

最後以佳能為例,佳能社長酒巻九說過去五年在從生產模式的改革到意識的改革,營業額雖然並沒有成長但利潤增加了十倍。愛因斯坦曾說過,如果您重複做同樣的事而期待有不同的結果,那您可能得了神經病。因此,由高層意識改革做起,再影響到中高層的改變,如不配合者,降調,破除「郵差」管理模式從小處著手。以實施5S及改善活動來樹立緊張感以引發基層人員的覺醒,並同時給予員工持續工作的安全感。如您也立即作此變革,您的效益差異將帶給您全新的體驗。

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