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前言
筆者為福特六和(FORD)汽車公司在台灣培訓的第一批黑帶人員，同時也是第一批綠帶講師。 由於工作性質的關係，在筆者所主導的十幾個專案中，都與協力廠有絕對的直接關係。雖然大多數台灣OEM汽車零件廠在品質水準及管理上都已頗上軌道，然而在更細膩的品質追求上，則因為部分人員西進大陸支援的關係，而造成持續追求品質完美之斷層，因此，在對應上頗為吃力。除此之外，身為黑帶人員還必須訓練公司內部及協力廠的綠帶人員。在這些半生半熟的經歷中，筆者提供一些在推動6
Sigma 中BB應扮演的角色的做法供大家參考，希望對有心推動 6 Sigma 的企業或個人有所幫助。
6 Sigma 的迷思
目前6 Sigma 在業界的蔓延正方興未艾，在此一旋風下，造成似乎只要扛著6 Sigma的口號，就可以讓企業的品質或體質一飛沖天的假象。然而當初步接觸到6
Sigma之後，首先可能會發現大部份的應用工具都很熟悉，似乎在既有的品管體制下就有6 Sigma 的影子，而很容易陷入6 Sigma 到底有什麼魅力的迷思。的確，若以6
Sigma的應用工具而言，6 Sigma 大部份的應用工具都可以很輕易的在現有的品管工具中找到，例如 FMEA、製程能力、魚骨圖、Gage
R&R、實驗分析、防呆工程及管制計畫等等.. 然6 Sigma的精髓即在於統計手法的應用， 利用收集的數據做統計上的分析，以做為每一步驟的驗證，而這些統計的手法不可能以三言兩語來理解的，忽略了這些統計的手法，就無法一睽6
Sigma的輪廓及奧妙了。
黑帶(BB) 的「有所能」
6 Sigma 主要將問題的改善區分為 (1) 問題的定義 (2) 量測 (3) 分析 (4) 改善 (5) 管制等五個階段。6 Sigma應用了多數的品管工具以及統計的手法，嚴謹的對每一階段加以驗證，在為期約四週的黑帶訓練中，主要是訓練黑帶如何地使用統計的方法到每一階段的應用，以及對其結果的分析，因此，我們必須體會黑帶的主要獨門秘笈是
「統計分析」。
黑帶(BB) 的「有所不能」
除了統計分析外，6 Sigma 整套系統是將現有的品管工具，做了一個邏輯的串聯或並聯。現有的6 Sigma 訓練，受限於時間的關係，無法提供給黑帶在這此方面一個完整的訓練，除非黑帶自己本身就具備有這方面知識或經驗，否則在專案的進行中，還是需要其他相關單位在這一方面的支援。同時我們必須體認黑帶並非萬能大師，黑帶只是6
Sigma的中堅分子，黑帶的「有所不能」可能會成為 6 Sigma 推行中的障礙因素之一。
推行的覺悟
6 Sigma的推行需要有長期抗戰的決心，才能看到實質的成效。早期台灣GE 醫療器材部門在台灣開始推行6 Sigma 之始，大約花了三年的時間才開始有具體的成效產出，而台灣GE尚且有美國本廠的技術支援以及經驗借鏡。因此6
Sigma的推行將是一件長期的挑戰，包括所需的人員、資源、資金等等..當然有了推行的決心與耐心，持之以恆地做，企業體質的改善將是指日可待的。而黑帶則是推動整個計畫的樞紐，在6
Sigma 推行之初，黑帶一向都是孤軍奮戰的，猶如一個孤獨的拓荒者。因此管理高層的適度的關心與鼓勵，以及長期的承諾與支持，都是在推行6 Sigma
中不可或缺的動力。
群策群力，才是專案成功的憑證
倘若我們把推行6 Sigma 比喻成籌組一交響樂團，企業就是那出資者，一組交響樂團大約30人左右，每一個團員都精通一種樂器，這些樂器就好比FMEA、製程能力、魚骨圖、Gage
R&R、 實驗分析、防呆工程、管制計畫等手法..換言之，就如同企業的每一部門專家。而BB 黑帶就好比樂團的指揮，他不可能專精每一種樂器，雖說他可能他也會一兩種樂器，但是他主要的任務是以6
Sigma的手法當指揮棒，來讓交響樂團運作。他的專業素養就是統計分析，這交響樂團功力的深淺，除了出資者的堅持及指揮者的精益求精外，每@團員的配合及努力還是必須的，缺一不可！換言之，6
Sigma專案推行的成功與否，在於集眾人之力，而非只是黑帶人員獨撐大局的獨角戲。
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