台灣的經濟是屬於島國的形態，由於原料資源缺乏與國內市場狹小，故對於原料、產品的進口與出口十分倚重，從每年政府機構所統計的進出口貿易總額即可看出，在這頻繁的進出口貿易活動中，擔任媒介角色的輪船公司和海運貨物承攬公司，就顯得重要，而期間的競爭也必定十分激烈，因此，在市場上，誰能掌握口碑與優勢，誰就具有主導的地位。

追求高品質導入管理制度

吉聯船務代理股份有限公司，為新加坡海星輪船公司(N.O.L)的合資公司，其業務範圍為代表N.O.L總公司處理貨櫃定期航線，有關貨物運輪之船務代理業務，是一典型的海運貨物承攬公司，成立至今已有三十三年。營業績效不斷成長，透過其服務的航線有：
■台灣-美國/加拿大西岸全貨櫃定期航線(FEX & SCX
■台灣-美國/加拿大東岸全貨櫃定期航線（AEX）
■台灣-美國東岸直航快速全貨櫃定期航線（PAX）
■台灣-歐洲全貨櫃定期航線（KES & JKS）
■台灣-香港、大陸、新加坡及東南亞，全貨櫃定期航線
■台灣-印度、巴基斯坦、中東全貨櫃定期航線
■台灣-日本全貨櫃定期航線
■台灣---澳洲全貨櫃定期航線

由以上的服務航線看來，其海運服務網已遍佈全球。近年來，吉聯公司有感於海運業務競爭激烈，故必須提供以顧客為導向的高品質服務。同時為配合NOL總公司對各國分公司管理水準提升之期許，經過審慎的評估之後，選擇華宇企管顧問公司執行全面輔導工作，以針對吉聯公司人員實施各項輔導訓練，並協助建立適切及有效的管理制度，俾達成公司在一定時間內達成強化企業體質之目標。

Know-How移轉 訂定適切的制度

由於吉聯公司的需求非常明確，亦即建立合理經營管理制度，同時提高經營水準，故在輔導上也就減少了許多溝通與揣摩的時間，在整個過程中，皆按原先規劃之方式與程序逐步進行。

在輔導上，採取「管理移轉」的方式進行，也就是透過輔導活動，將顧問師的專業知識移轉給公司的各級主管，再由具有業務或技術專才的主管制訂相關的管理制度，然後由顧問確保其符合專業上的要求，也切合公司管理上的需要。

輔導過程分成三個階段，也歷時十個月之期間逐步完成之：
階段一：
為初期階段，主要在於輔導計畫之展開與組織人員的分工以及主管的教育訓練。
階段二：
為中期階段，主要在於符合內部需求管理制度之討論、製作以及相關人員的內部訓練。由於吉聯公司為國內第一家船務代理行號，建立相關管理制度完全沒有範例可遵循，且其區域涵蓋台北總公司，基隆、台中、高雄等分公司整體之編制，故於此階段的工作執行，算是相當艱苦，幸賴該公司總經理及全體主管的努力，終於突破障礙，達成目標。
階段三：
為末期階段，主要在於內部稽核人員之訓練以及內部稽核之執行，以找出系統作業上之缺點，事先加以矯正，使其運作更趨向完美。

輔導效益

茲將吉聯公司在本次專案輔導效益說明如下：
一、吉聯公司標竿化：在激烈競爭的船務代理業中，吉聯公司成功地以國內第一家的優勢導入經營管理制度，已在同業中塑造了差異化之效果，提高了公司的水準與知名度。
二、制度架構整體化：在本次之活動中，建立三十四項專業管理制度，很完整地將公司制度架設出來，而其運作也十分順暢。
三、包商考核數據化：吉聯公司的所有外部執行項目，如船運、碼頭下櫃、地櫃、報關等，均透過分包商來執行，目前依管理系統，以針對所有分包商在品質、交期及協調性上作量化之參考，因此在彼此之對談上較佔優勢。
四、客戶抱怨趨零化：在輔導過後半年內，平均每月抱怨不到一次，大大提升顧客滿意度。
五、購併企業融合化；新加坡輪船公司(NOL）購併美國總統輪船公司（APL)，在此案同時，吉聯公司隨即與 APL台灣分公司合併，吉聯公司以其建立之管理系統，很快的就將幅員眾多的原APL 班底人員納入管理系統，使兩家公司人員在合併時，不致發生格格不入之現象，而這合併案是一個典型的「以小博大」案。（註：吉聯公司原有一百多人，兩家公司合併後，人數變成三百多人。）

提高競爭力航向新世紀

吉聯船務代理公司，在其新加坡代表兼總經理林勝貴親自領軍與參與之下，於短期內即建立適切及有效的專業管理制度，不但證明了該公司之特質，更表達了其「品質卓越、服務至上、穩定可靠、值得信賴」品質政策之實踐性，而在與 APL合併後，該公司特以母公司NOL 之作業系統，結合高品質之內陸運輸服務與高科技資訊的整合網，提供客戶廣泛的全球貨櫃運輸及後勤支援系統，屆時預期可將公司提升到更高水準與境界。