企業必須因應生命週期的不同階段，
而建立起五育的均衡，
也就是產、銷、人、發、財的系統發展要一致，
而不是單就一項功能來強化。
從事顧問的工作以來，
發現有太多的企業用心且投入大量的金錢在從事改善活動，
但是可惜的是，
成效都不彰，
主要的原因就是，
都在解決看到的問題，
但都不是解決需要解決的問題。

1999年11月30日下午6點30分
在一間亮的令人眩目的會議室裡

一群企業的高階經理人，拖著沈重的腳步蹣跚地到來，有的人已經疲憊不堪了，但是還是要撐著像麵團一樣的眼皮攤在椅子上，聽說還要熬到10點半。大家都懶得開口了，很可惜這間會議室禁煙，否則現在應該已是香煙裊裊了。

有些人已經開始不耐煩的抓起手機猛打，告訴老婆今天要晚一點才回家；告訴屬下明天要交的貨一定要趕完才能下班，這倒激起他的精神來了！有些人則已經開始抱怨了：『有甚麼好開的嗎！每年的年度計劃會議還不是都一樣，先檢討為甚麼今年的達成率這麼低？然後是往者已矣，來者可追！明年的成長率非得達到20%以上不可，否則公司就有危機了！』

這時老闆已經悄悄的坐在前頭，開始數落著：『搞什麼飛機！都快七點了！還有那麼多人還沒到，這樣子怎麼會有效率嗎？不等了！晚到的叫他罰站好了。』霎時間空氣好像凍住了，整間會議室靜了起來，直到老闆開了口：『各位同仁今天....明年....』才打破了沈寂。

時鐘這時好像快沒電了一樣，嘎了好久還沒到八點，晚到的好像也沒有人是站著。奇怪的是，一講到今年，大家的頭就越來越低，腰桿子也越來越彎，好像是大勢已去何必言矣；一談到明年，那討論可就熱絡了起來了，聲音也越來越大，讓你覺得明年可真是大有可為呢！老闆的興致也被激了起來，叭啦！的一聲站了起來，「明年就這樣子幹！保守一點抓25％的成長絕對合理，只要大家努力，目標達成絕不是問題，目標達到我一定不會虧待大家的。」公元2000年的年度目標就這樣在激勵、信心跟掌聲下拍案決定。

陸續的，有人離開了，有些還意猶未盡的留下來討論，但是好像沒有一個人記得，今年還有一個12月，有了明年，12月就放過了它吧！一切從明年開始。

迷失之一
關於時間～
大部份的人以為可以掌握未來，所以放棄現在；
當決定放棄現在，就已經失去未來。

人們習慣將時間視為可分割的區段，以一個月、一年、一世紀來做為一個段落，因此未來就是在等待下一個區段的到來，思考就會集中於下一個區段的變化，而決策總在為下一個變化做準備。人們永遠在等待，等待明年，等待下一世紀的到來；我們都迷失在自己設下的時間柵欄。明年有365 天，下一個世紀有100年，我們到底在等待哪一天、哪一年的到來？企業是沒有未來，只有現在。未來是現在的累積，忽略了現在就失去了未來。
給企業一副對聯：
右→今天會明天會天天都開會
左→你也講他也講人人都會講
橫批→誰來落實

1999年12月8日早上8點30分，
在豪華的國際會議中心

門口高掛著碩大的紅布條，上面寫著：『公元2000年核心競爭新趨勢研討會』；大廳裡起碼有二十位以上的服務員，熱絡地招呼著與會的企業菁英。說是菁英一點都不誇大，沒有『理』字輩以上的人是不會在這裡露臉的。聽說今天就有十二位大師級要來這裡弘法加持，看這個光景起碼也有五百人來接受灌頂吧！

『分散管理』、『全球後勤』、『同步市場』、『快速反應』....光是看這一幅幅海報就已經值回票價了！何況是手中握有的這份寶典。這種會遲到的多半不是學員，倒是大師們常常臨陣代打，因為本尊實在太忙了！不過也無妨，大家心裡都有準備，反正意思到了就好，大家都是來求一個觀念就心滿意足了！

一天下來，收穫可真不少，策略、速度、彈性、多樣化、全球運疇、核心競爭........一應俱全。笑聲、掌聲、驚嘆聲，聲聲開悟；速記、筆記、錄音機，機機成戒。時間總是不夠用，只好點到為止，留下E-Mail歡迎聯絡討論。

大師一個來一個去，散會了走出大廳，正是冬日夕陽，霎是美好！雖然明天太陽依然升起，只是現在又將面對夜幕，因此有人開始迎向華燈，有人卻要步向幽暗的停車場。

迷失之二
關於未來～
有著太多的預測但完全不做準備；
我們需要的不是觀察而是接觸。

去年才講，未來是資訊競爭的世代，明年卻要進入知識經濟的世紀，資訊爆炸已經夠可怕了，沒想到明年卻要面對知識管理的挑戰？實在不簡單，企業不但要掌握趨勢，還要建立心智，不要說為明年準備了，光是了解都來不及了，何力而為？虛擬組織、留下核心、全球代工，從何做起？願景規劃、策略取勝、知識管理，談何容易？
給企業一副對聯：
右→掌握世紀競爭大趨勢
左→迎接全球市場新未來
橫批→誰講了算

1999年12月20日下午2點30分，
在產銷會議上
可惜的是，這不是今年最後一次的產銷會議，而是明年的第一次。還沒開會前，大家都討論著元旦假怎麼放？會議開始後卻沒有人敢提上一句。按照慣例，業務部門先報告銷售預測：『關於下個月的銷售，因為元旦假期的關係....所以....，根據以往的經驗....這是可以理解的....，有關跟預算的差額我們在下一季....。』天好像突然暗了起來，老闆的臉也好像變了色！希望這時候千萬不要打雷，否則元旦的假期又要泡湯了！這時突然手機響了起來，誰那麼夭壽現在打電話來攪局？業務部經理小心翼翼的打開聽筒，喀的一聲！震響寂靜的會場，好像所有目光都投注過來：『什麼事啊！老總正在開會呢！不能等我回去再說嗎！』電話那遍顫顫敬敬的傳來：『老大！對不起，月初出給尖端的大單，對方決定退貨，怎麼辦？』『怎麼會變這樣子！趕快叫小吳過去了解一下，這邊會開完我馬上過去。』掛上電話，屁也不敢放的把目光轉向老總，心想：『明年一月份的訂單已經有夠慘的了，現在主要客戶還要求退貨，真是雪上加霜，這下子說出來鐵定沒完沒了，還是稍安勿躁為妙。』

老總的兩道眉越鎖越緊，終於開了口：『到底問題出在哪裡？市場又沒萎縮，價格也Down了下來，為什麼業績一個月比一個月差？今天一定要檢討出原因來，否則明年別想再搞下去了！做得這麼辛苦幹什麼？』這下子產銷會議變成年終檢討會，霎時品質、彈性、價格、顧客滿意、人力資源、企業文化、組織再造的闊論又滿天飛了！一群人都很投入的思考著，問題出在哪裡？很勇敢的提出明年該怎麼辦？
迷失之三
關於問題～
我們花很多時間去思考怎麼會這樣？但從不做證明；
我們需要的不是了解現象，而是促成結果。

當問題發生時一定有其原因，所以要解決問題就一定要找到原因，因此企業的經理人被訓練成找原因的高手；開會也成為解決問題的必要手段。其實問題發生不一定要解決，好比煞車失靈，為什麼發生的已經不要緊，重要的是怎麼讓它停下來以及在還沒有到修理廠之前，怎麼讓它開上路；我們要的不是了解問題，而是想要的結果如何證明它會實現。

『與其說是歲末年終的檢討會，不如把它定為是前瞻未來的展望會吧！今天的會議主要是如何落實公元2000年的目標。「進入2000年，我們將面對顧客多樣化的需求、快速變化的市場、綠色環保的衝擊....

我們必須要做的就是提升競爭力，競爭力....』會還沒開，總經理就先上了一課公元2000年的競爭力。大家好像蠻有默契的猛抄筆記，距離明年只剩下短短的一天了，從上次會議的結論好不容易有了共識：『在今年要加強人力資源、要改善品質機能、要縮短工作流程、要提升效率、要....要....；翻開筆記才發現有二三十個要改善的重點。』今天大概是要任務分配吧！
給企業一副對聯：
右→凡事順其自然必是每況愈下
左→只要積極進取必能心想事成
橫批→誰來證明

1999年12月30日早上9點30分，
為公元2000年作準備的經營會議

業務陳經理心裡還在滴咕著：『生產部搞了幾年的品質提升，還是老樣子，到頭來還是退貨。』人事部王經理壓根不想參加這次會議：『在這裡做了六年，掛了經理的職務，卻一點權力也沒有，連個作業員也要老總親自面試﹔一個年度教育訓練計畫已經送了三個月的簽呈也不批下來，還談什麼快速反應？』生產部林課長倒是蠻悠哉的：『反正過完舊曆年，老子就不幹了，你怎麼說，我怎麼聽就是了！』老吳，財務部的副理還在惦記著，連續三天的盤點到現在動都沒動，怎麼搞得下去。最近老總不曉得從哪裡聽來的『專案管理』，黑板上已經列下了九大專案，每個專案五人小組負責推動，算一算平均分配，不多不少每人正好三個。大夥還搞不清楚狀況，就要上台列出改善時程跟改善目標。寫就寫，誰怕誰？反正到時候被盯的也不是我一個。

老總好像放下了心頭的一塊大石頭，好不容易看到嘴角泛出了笑容：『如果....，改善完成....，競爭力提升....，最後....，共識、管理參與、利潤共享，這是公司的重大決策，希望大家全力以赴。』已經過了午飯時刻了，小吳下午請了連休假，飛奔的離開會場。老陳確定三天的元旦假期沒有變卦，儘快的打起大哥大聯絡飯店的住宿，畢竟這一年來還沒有陪老婆、小孩好好的渡過假呢！人陸陸續續的離開，會場內只剩下老吳跟老總討論著元旦盤點誰應該出來？
迷失之四
關於決策～
很容易發現問題，但不會界定；
找到很好的解決方法，但不是解決到正確的問題。

給企業一副對聯：
右→企業改善不可少專案管理最重要
左→民主決策共識高管理參與有成效
橫批→誰來推動

企業成功的兩個很重要因素，一是決策，一是彈性。而企業在做決策時大部份都依附在兩個條件之下，一是需要所謂的共識，另一個則是需要全體努力。共識很簡單，只要不是由我來做，要達成共識不是問題；努力就比較困難，因為大部份的人，都認為自己已經比別人努力很多了，況且我又不是最重要的一個。以常理來看，決策真的不難，難的是貫徹。我們不斷的在為問題解決做決策，卻都不是真正解決到需要解決的問題。我們真正需要的是：『不怎麼需要共識，又不需要太努力就可完成的決策。』

企業經營真的是問題百出，不過大部份是陷於迷失之中；迷失於時間的區隔、迷失於追求未來的趨勢、迷失於對問題的發覺、迷失於不斷重複的決策模式。然而是誰來落實？誰來推動？誰說了算？誰能證明？卻是誰也不知道。

迷思與省思

追求趨勢是企業前瞻的作為，講到1999年最熱門的管理理論，應該是比爾蓋茲的『數位神經系統』一書。前言提到：如果八○年代的企業課題是品質，九○年代是企業再造，那麼公元兩千年以後的關鍵就是「速度」。當速度快到某個程度，商業的重要本質隨即跟著改變，而其中的掌握之道就在於「數位神經系統」。這好像告訴我們，如果在公元2000年你還沒有建立起企業的「數位神經系統」哪麼你就等著嗝屁吧！難道這就是企業應該追求的『2000年核心競爭新趨勢』？同時商業的重要本質隨即跟著改變？到底要變成什麼？難道是速度還不夠？難不成是科幻？還是心靈激化或是Matrix(駭客任務)？總之連比爾蓋茲也說不出個所以然來。

趨勢是不是一種流行？如果是流行，那就不一定適合每一個人，不是嗎？哪一個女人櫃子裡不是變成流行的倉庫？企業在追求管理的流行時，是否曾清點你的倉庫？到底你真正需要的是什麼？從事顧問的工作應該算是走在管理風潮的尖端吧！每次進行企業診斷，面對企業主，總是要高談闊論一番，不如此，好像顯現不出自己的高竿？沒辦法，現在是顧客導向，人家喜歡聽，我們就講，有時受診者講的比我們還兇，不這樣講有時還真的不讓你診斷呢！其實十之八九的企業都一樣，問題，自己也都很清楚，就是紮根工作沒做好，基本工夫沒下，追求趨勢有什麼用？對我來說，管它2000年的核心競爭趨勢，甚麼商業本質改不改變，企業唯一要追求的就是『紮根』，把企業的馬步紮好。俗語說得好：『樹頭哪顧哎在，關伊樹尾最風胎。』

企業也要適性發展

企業體之不同，就有如人之面相，各有其異；而企業之成長也如人之成長，有不同的階段需求，不能一慨而論。好比發育期的青少年，需要的是營養及多運動，這時候就不該施予重量訓練，強加肌肉的鍛鍊，否則適得其反，反而造成發育不良。企業也是如此，必須因應生命週期的不同階段，而建立起五育的均衡，也就是產、銷、人、發、財的系統發展要一致，而不是單就一項功能來強化。從事顧問的工作以來，發現有太多的企業用心且投入大量的金錢在從事改善活動，但是可惜的是，成效都不彰，主要的原因就是，都在解決看到的問題，但都不是解決需要解決的問題，所以都只是盡力，卻無法對企業造成有利。

有些企業碰到問題時就歸咎於制度不好，其實企業的制度就好比人體的自律神經一樣，確實有他的必要功能，但是制度並不能解決一切，須知有制度就會沒彈性，所以制度的建立應該講求最適而不是最好。從事顧問的心得是，有什麼樣的體質，就建立什麼樣的制度；有什麼樣的發展計畫，就建立什麼樣的組織體制。大家都說台積電很好，那麼把台積電的制度拿來用，會發現整個企業會動彈不得。想一想，一個青少年如果有七十歲的心智，那會變成怎麼樣？

每一個企業都有它階段性的需求，做人力資源的都知道，每一家企業跟每一個人的性格是一樣的，都有非常獨特及不可模仿的特性。其中原因很簡單，企業主管的領導特質不同、員工背景不同、組織氣候不同、企業文化不同，所以可以參考別人的優點，但是絕對無法COPY別人的成功。我們在做輔導工作有一句名言就是：『制度無好壞，只是應用的巧妙不同而已』，尤其是對一個公司而言，制度的建立，Try & Error是難免的，但是如何避免一錯再錯及如何縮短嘗試錯誤的時間才是重要。

企業管理五大事

在企業經營管理上有非常重要的五件事

一、組織規劃
二、領導風格
三、團隊精神
四、能力開發
五、文化塑造

而且這是要一步一步來完成的，沒有辦法跳躍或忽略的，也就是說：

一、在你的公司，你沒有做好完整的組織規劃，對人員沒有辦法定位，你就很難發展你的領導才能。當然，對員工而言，你是不會有領導風格的，所有的管理都只是短暫性穩定，你只有不斷的面對問題，看事辦事，而你的員工也一定漂浮不定，無法長久。

二、當你無法塑造領導風格，也就無法塑造團隊合作，這是一定的。任何一個有效的團隊絕對是，有一個值得效忠的Leader，請你先看看在你的公司內誰最有資格來作團隊的Leader，如果短期間內沒有這樣的人選，那要想一想你自己是不是很適合來當這個Leader，請記住，公司的團隊精神主管是關鍵人物，而不是你的員工。如果你現在一直感覺到你的員工沒有團隊精神、不合作、會計較、不努力，那是非常正常的，不要太去Care他們，要知道如果目前組織規劃根本還沒確切，也沒有給員工溝通機會，所以他們對你的領導一定還在懷疑階段，當然也不會有團結精神的，這是現象不是問題，如果把現象當問題看，那就會矯枉過正，而使管理更複雜、更困難。

三、若希望雇用的人，都能有很高的配合度，而且能不計較工作性質，那就先把以上三件事做好：1.組織規劃要明確，並且讓員工充分了解；2.找到企業自己的領導風格，讓員工適應；3.不斷的強調團隊精神，並且由自己開始做起，這樣員工自然願意配合公司政策，並且為了不落後團隊，自然會不斷學習及把他最好的才能貢獻出來。

四、以上要件都具備，才有資格說這就是企業的文化，否則當你在不斷要求員工要合作、要配合，要創造的當時，也正是你的員工正在為他自己的私利作打算的時刻，這樣的企業是很難產生經營的綜效。

企業若希望以強化人力資源管理作為團隊激勵的因素，深入的考慮一下，維繫一個團隊不僅僅是把人管好，就能讓員工自動自發；制度是一個要素，但絕對不是唯一，這還需要很多相關條件配合，要員工為團隊付出，還必須配合下列八大要點：
1. 產業前景及企業的發展規劃
2. 組織內設計及個人的成長空間
3. 工作流程與個人的工作內容
4. 薪資待遇與福利制度
5. 主管的領導風格與指導系統
6. 工作的環境與設備設施
7. 分配的公平與公開
8. 組織氣候與同事關係

這些都是企業紮根的工作，一樣也不可少，如果這個根紮的不夠深，哪有什麼資格談『競爭力提升』。

提升企業競爭力之道

企業要提升競爭力，首先就是要能破除迷失。改善不能等時機，要抓住一天算一天，不是下個月，或是明年，而是只有今天。不要迷失於發覺問題，找出能使目標實現的保證才重要。對於未來，不一定要自己努力，把問題交給專家，你只要參與決策；找到一位真正能幫你落實、幫你推動的顧問，就能證明你說了就算，這就是競爭力，這就是趨勢。