壹、前言

不久前看過一本書，書名為「這是我們的船」(海洋文化出版)，描述一位年輕的艦長，透過一系列的改革，在短短的兩年內，把一艘混亂不堪、績效奇差的軍艦，打造成一艘美國海軍最優秀的軍艦。
這個故事使我想起小時候住在基隆，由於靠海吃海的地緣關係，長輩們大多從事漁業(產業)，他們必需了解每個海域(市場)的海洋生物生長習性及季節的變化因素(目標)。且依每艘船隻本身的噸位、配備(規模)及專長項目(能力)，選擇適合自己發揮的海域從事捕魚作業(定位)。這是一個靠天吃飯的行業，必需隨時留意天氣的變化，尤其是在颱風季節時(外部環?)，而捕魚是一件高度勞力密集而穩定性相當差的辛苦行業。每次進港後，船員可能因本身的表現或個人因素而必需離開這艘船，人員的變動性相當大(內部環境)，因此如何找到好的船員、留住好的船員及培訓大副、二副等重要關鍵性職務(人力資源) 亦是船長及船東要從事漁業經營的重要課題之一。
每一艘出海作業的船隻，無不希望都能?載而歸(營收)，在廣大的海域上作業中除依賴過往的經驗外，船上大部份都有航海圖、無線通訊、雷達、羅盤、聲納探測儀(工具)等等輔助設備，除此外亦需和幾艘友好的船隻在海上作業中互相保持通訊聯繫，可以互通漁獲訊息、氣象、輕鬆閒話家常以排解海上無聊的心情調適或有船員途中身體不適必需提早返航請求近期要返航的友船搭載支援(策略聯盟、合作伙伴)。在不分日夜漁撈作業過程中，船長必需安排人員輪值駕駛、下網後何時起網、海上作業中嚴禁賭博及喝酒的紀律維持等作業要求(標準作業流程，SOP)，回航後販售魚獲收入依每個人擔負職責及工作表現，扣除船東(股東)由船長分發每個船員的職務及工作表現所得(績效考核)，以確保及激勵船員在海上工作時能齊心協力並遵守紀律達成出航目標(執行力)。
一艘近海作業的漁船，船員人數最多不會超過二十人，看似以勞力為主的傳統行業，但所要面對的問題、挑戰及不確定因素相當多。為能發揮其執行力而達成其目標，剖析其從目標規劃到實際作業面的每一個環節與現代管理學的分析論點有不謀而合之處。
面對微利時代、快速國際化的腳步、存在各項不確性與變動因素，企業要面臨生存發展的壓力與挑戰，時間受到壓縮及競爭者來自四面八方。在最近這一波國際能源油價及原物料上漲所帶動的生產成本上升，或為數不少已經到大陸投資的台商因新制勞動合同法、調降出口退稅、加工保證金、企業所得稅併軌等致使成本大幅上升，因而大幅擠壓到原有的獲利或已危及原有生存空間。企業因而必需重新思考市場定位、考量生產所需的原物料、人力、強化技術能力等生產要素或致力於內部各項管理改善與管控。想法必需建構在適當目標管理、策略規劃與執行力，以決定能「適者生存」的維持或不斷向上提升競爭力或是接受「不適者淘汰」的向下沈淪而逐漸喪失其生存利基。
如何建構執行力，以能達成企業營運的目標。個人認為目標的重點在於決定「做對的事情」 (Do the right thing)，而在執行力則是把對的「事情做好」 (Do things right)。決定對做的事情和目標的設定的方法與技巧有關，把對的事情能夠落實程度則與執行力強弱息息相關。

貳、目標管理
回顧十九世紀以前的管理者對於部屬的管理，普遍存在以下三大基本觀念：
一.雇主擁有絕對的權威性。企業裡的員工只能遵照既定的工作標準，負責工作的完成，不具有任何提供及參與意見的權利。
二.著重物質方面的獎勵，重視方法制度，認為員工僅是追求物質慾上的?足而已。企業只要藉著物質獎賞，激發員工的行為動機，就可使員工依照規章來從事工作。
三.管理者認為照顧員工的一些措施，只是個人賞賜的恩惠。
在這種社會觀念下，企業界的勞工普遍是生活在較長的工作時間、偏低的工資以及較惡劣的工作環境下。但在十九世紀後，科學化管理制度的需求，普遍受到企業界的重視。
近代的管理學者對組織目標的定義，各有不同的解釋。例如(1)目標就是指導一個組織或機關在社會中扮演何種角色的標準。(2)目標乃是推動組織或機關向前努力的理想及牽引動力。(3)目標就是一個組織或機關所要完成的任務、使命及最高成就。(4)目標就是一個組織或機關所需匯足的「價值系統」，即有關人員應該滿足的需求，謹將較具代表性者加以匯整。
目標管理在於組織能經由其總目標來導引出特定之部門或個人目標，並使組織中各階層之目標，有意義的相互銜接，透過組織各單位及個人認定的程序，各個成員應竭盡所能，以求目標之達成。其主要目的為(1)集合眾人的力量朝向企業的力量朝向企業的目標(2)喚起各人的工作意願，開發個人的工作潛力(3)使各人對工作的判斷適切。
管理學界的大師彼得.杜拉克(1954)認為「目標管理是個人與組織訂立目標的一種管理方法，並著重目標訂立後的自我控制」。日本企業受到彼得.杜拉克思想的影響深遠，早在1957年就引進實施目標管理，但當時並不普遍。真正盛行是在1964~1965年的不景氣時期。主要原因是第二次世界大戰之後，有許多經營管理的觀念、制度及管理方式被引進推行，而大致已到了過時的時候。而且，更有人認為這些過時的管理方式無法在不景氣時期提高公司的整體業績。
過去的企業管理不論是從那一方面來說，都以工作為重心，對擔任工作的「人」與「工作」的融合、統合，其採用以人的行為為重點的行為科學方法，可以說是符合需求的。但是，不管怎麼說，迎擊不景氣時期採納「目標管理」最大的主因。近代經營雜誌1966年一月號所作的不景氣時期的經營管理問卷調查中，接受調查的268家公司中，為了擺脫這種不景氣的影響，各公司所採取的對策有：節省經費(85%)、擴大接單(40%)、精簡組織(30%)等，而其中以徹底實施「目標管理」為具體方法的最為顯著(56%)。回顧幾十年前我們的企業前輩在面對經營上的問題，時空環境雖有不同，在其所採取解決對策的智慧，是否亦可做為今日我們在面對企業難題的借鏡呢?

參、執行力
關於企業執行力的定義，高希均(2003)提到把一個「對的任務」或「對的策略」徹徹底底的完成就是執行力。也就是不只是將任務與策略完成而已，還須是在任務與策略為「正確的」前提下才能讓企業獲得實際效益，這個說法隱含了執行力應包含執行的過程與結果是否妥善。
具有執行力的企業其執行力應實現於「管理活動的成功實施」、「策略與目標的有效達成」以及「傑出的經營績效」等不同的管理面向上。這些面向也分別代表者不同階段的管理過程，學者Frigo(2002)認為企業必須有效的績效衡量系統來落實正確的策略目標進而達成傑出的財務績效。由此可見執行力應實現於這些不同的管理面向或管理階段上。企業為了達成其組織決策與計畫須進行許管理活動，而將這些管理活動的實踐與整合並確保目標能夠被達成之能力即是企業執行力。因此影響管理活動的成敗因素同樣也會影響到執行力的表現。
提升具有執行力的企業文化，建構以執行導向的文化，適時傳達策略目標給企業內的員工，在目標達成時應予獎勵，未達成目標時也應加強指導，並且將報酬與績效的緊密連結，清楚界定備受肯定的事項以導引成員的行為，營造意見溝通的場合，如會議、簡報、電子郵件，並整合並跨越不同的功能與層級，使成員交換彼此的意見觀點以及資訊分享，讓各項運作機制的相互連結形成緊密運作體系。
領導者是企業的關鍵性的靈魂人物，對組織具有舉足輕重的影響力，從本身需要先做好七項重要行為以作為建構企業執行力的開端：
一.了解你的企業與員工
領導人必須能掌握企業日常運作的真實狀況，因此應親身參與，以實際行動投入業務的運作中，而且透過與員工在工作上的密切互動建立情誼。
二.實事求是
領導人入須以務實的眼光來看待所有的資訊與問題，誠實地審視自己的企業才不會誤判情勢。
三.訂定明確的目標與優先順序
有利於執行的目標設定需明確而清楚而且項目不能多，讓大家能夠清楚掌握並集中焦點，使企業的資源能夠獲得最有效地運用。
四.後續追蹤
領導人必須貫徹後續的追蹤工作，並且建立追蹤的制度機制。
五.論功行賞
領導人應以大家都能認同的制度確實的評鑑員工且接照績效給多獎酬，並有勇氣對績效不好的員工解釋為什麼獎酬不如預期中的好，這樣才能提升員工的執行力。
六.傳授經驗以提升員工能力
七.了解自我
領導人應誠實地面對自己的人格特質與優缺點並具備情緒的韌性與自我反省的能力。以開放的心胸多多包容員工的多元觀點、思想與成長背景。
另外，企業領導人需推動執行的企業文化業文化作為組織的社會軟體以形成一種執行的價值、信念與行為規範，執行力的運作才能事半功倍，其中有五項進行重點：
一.從員工信念及行為著手
二.將報酬與績效作連結
三.透過社會運作機制，建立共識。
四.展開坦承、公開、形式不拘的強力對話。
五.領導人要以身作則。

在用人方面，企業能否知人善任將影響其成敗，俗語說「成也在人，敗也在人」，人才在執行力又居最為關鍵的要因。企業必需改變過去將人事單位定位在處理一般人事庶務行政工作，提升為以人為本的人力資源規劃與發展而能成為策略管理的重要基石。要做到適才適所以能發揮執行力則有以下幾個重點：
一.深入分析工作性質以確定需要用什麼樣的人才。
二.勇於採取果斷行動以修正用人不當的問題。
三.擺脫個人好惡唯才是用。
四.全心投入人才的培育與評估、坦誠相告指導人員修正自身問題。


肆、結語

服過役或喜愛打靶射擊運動的人士都知道，面對固定靶與活動靶的射擊要領與困難度有所不同。為提升命中率，平日各項練習不同射擊姿勢如臥姿、跪姿、立姿在姿勢、呼吸、扣板機等各項技巧。等到真正上靶場實彈射擊時，一方面要記住平日練習的要領外，一方面要因應現場地形、槍枝性能、氣候…等等各項變數，這都與命中率有關。早期的經營環境類同打固定靶，只要經營者誠信、專注、勤奮等特質，大多能掌握經營重點。而相較於今日企業經營的環?與挑戰，迅息萬變的環境，如同一面面出現在眼前的活動靶，考驗打擊者的經驗、技巧、反應、預測等各項能力。而在今日經營除仍需具備前述特質外，更重要的是市場環境變化快速及競爭者來自四面八方。而企業擁有的資源是有限而寶貴，如何決定那些事情不做，而避免無謂的浪費資源，將有限的資源投入到對的事情並有能力將其實踐而產生效益。企業是否也應好好的正視目標管理、策略規劃與執行力等基本功的學習與應用，能以「不變」的良好經營規劃與執行能力，以應「萬變」的經營挑戰。
參考資料：
1.執行力就是競爭力　　包熙迪、夏藍合著　　天下遠見出版
2.目標管理的實施與企業營運績效之研究－以某大陸台商為例　陸耀文著
3.企業執行力之內涵與實現因素之探討　 陳皆升著
4.提升企業執行力關鍵因素之研究　柯碧蘭著　
5.轉型策略、執行力與經營績效之研究—以石化業為例　葉榮義著
[完]