1. 不同企業，相同語言，改善活動的必要性

這些年來經常往返於台灣北中南各地，也奔波於海峽兩岸，接受客戶委託進行其內部改善活動等輔導工作。客戶從製造業到服務業，有僅達10餘人小而美的公司，也有達數十萬人的陸資大型企業，有的要推大型改善活動培訓、有的在進行小型改善，也有的著眼於企業流程的再造，儘管使用的語言不同，進行的幅度不一，遭遇到的問題也大相逕庭，然而對於企業經營體質的改善力強化是有志一同的，從中我們可以看到經營層主其事者對於企業營運能力改善、向上提升的殷殷企盼，如同效法周公「一飯三吐哺」、期盼「企業上下能歸心」以達成企業長青。
在此提供幾個在推動相關活動時，必須要注意與思考的組織內部問題點：

（1）咦！怎麼又來了？

根據經驗，我們常發現企業在進行改善活動時，除了少數有志之士覺得「應該要趁勢而為」、「藉由此次活動而向上提昇」之外；會發現來自不同層級排拒的聲音與焦慮，事實上也是有不少人對此視為畏途，不願配合，甚至產生反彈與阻力。這是我們在推動相關活動時必須要先行溝通與化解的。其中最常聽到的聲音是：「咦！怎麼又來了？」、「上次不是才推過XXX活動，結果搞的人仰馬翻……」、「這次我們部門可不可以不要參與……」。所以如果是第一次推動相關活動雖沒有包袱，但是經驗往往不足，一旦組織內部曾經有過不成功活動的經驗，要再推行活動往往就會產生內部反彈聲浪，甚至負向抵制，所以主其事者就必須思考在推行此一活動時，如何能讓人覺得有耳目一新的感覺！或是如何告訴同仁與員工們，我們真的來了！而且是認真的來了！

（2）沒有認同下，「願景」常變成「怨景」、「使命」成為「死命」！

要能夠讓組織內部產生共鳴，齊力推動，產生不一樣的感覺，由外而內產生改變的綜效，許多公司在策略展開以下，都訂定有「願景」與「使命」，希望列為全公司同仁的共同努力奮鬥方向與價值觀，但是必須仔細觀察，注意員工的認同度，同仁們會不會把公司目標當作自己的目標，會不會將組織的願景視為自身的願景。我在許多企業內部推行活動時，常常都會詢問大家知不知道公司的願景以及使命，並追問為什麼公司要在此時推此一活動或是推動此一願景目標，其結果常常是南轅北轍，各自表述與揣測，甚至相當比例的學員幾乎不知道公司的願景與使命，更遑論能夠得到大家的認同與支持！

因此建議如果希望在推行改善活動中獲得認同，可以思考說一個小故事，發抒自我的情懷與理想，鋪陳你的想法與正當性，架一座橋，讓大家都能走進來，走進你的規劃與設計中。並且思考與聽者的關連性與必要性。

孟加拉銀行家穆罕穆德、尤努斯就是這樣的一個例子，他推行窮人婦女小額信貸政策，風塵僕僕走訪窮鄉僻壤，獲得全國的熱烈迴響，除了救助許多窮人脫離貧困外，也為他自己獲得2006諾貝爾和平獎，為了宣揚他的政策必要性，他經常說個小故事，引發自己的使命感，以期得到其他人的贊同與支持：『我對於貧困的瞭解，是來自於一個農村婦人蘇菲亞，許多農村婦女的境遇都與他相同。他在家裡面承接一些手工藝，每天從早到晚，忙得幾乎沒有時間休息，但是如此努力竟然連最起碼的溫飽都達不成，為什麼呢？……..原來是因為她的辛苦所得，絕大部分都得要去向當地地下錢莊繳納高額的貸款，我計算了一下，這個村莊幾個婦人累積起來，讓這幾個家庭累得喘不過氣來的沈重貸款，僅僅只有27塊美元，…..如果我從我口袋中拿出27塊美元，我就解決了他的問題，讓他獲得快樂，我在想如果我們能夠集合眾人之力來幫助他們，那就可以使他們獲得快樂，這就使我有了『使命』……..』
由此內容說明他的理由充分且正當，能夠激起大家的認同與支持，不是為了他一己私人的利益與名聲，促成大家能夠全力支持他，因此以一個孟加拉貧困的未開發國家的活動，卻能站上國際的舞台。省思參與許多公司的策略規劃，並瀏覽不少企業網站，發現許多企業的願景或使命，理想都非常高遠，目標都相當遠大，除了敬佩這些企業的雄心壯志之餘，同時也在思考著，如果我們的願景與使命，無法與其他組織內的重要關係人產生關連，且無法進一步激發大家的熱情參與，逕行推動政策與活動，其成效會大打折扣的！許多的企業的「願景」常常會變成「埋怨的前景」、「使命」成為「死了的命令」。同樣的，對於一個組織中改善力的規劃，對於其價值與目標，能否取得其他人的認同，能否喚起他人的響應與熱情參與，跳下來以行動支持。所以在進行組織內部改善活動時，請先思考一下，這個活動的目的與效益，與利害關係人的參與關連，有無對其他原來活動的衝擊，為何大家應該在這個時候推行！

2. 善用專案管理精神

（1）將改善活動由例行工作提升為專案層次

要讓改善活動有成效，必須將例行活動專案化，有次問到一位在生產線W改善良率的工程師，我問他目前的良率是多少？他想了想：「差不多95%」，我接著問工作是否是例行專案，他回答說是屬於專案；接著我問他這次改善的目標是什麼？他竟說上面沒有規定；我又問他：「這次的改善何時要結束？」「沒有限定時間耶！盡力去做就好了！」許多人分不清楚專案是什麼，一般人的刻板映象對於手邊工作如果仍然視為例行工作，舉個例而言，如果一個業務接單人員，只把一件一件的客戶需求看成是例行工作，所以他就會用過去的模式來處理，所以他就不會去注意過程中潛藏的危機與可能的機會，所以再做了幾年，再做了幾十件其成效也是相同。如果一個研發人員，僅把一個一個研發案看作是例行工作，每天上班打卡，下班打球，月底領錢。要他畫圖就畫圖，該轉成BOM表就轉成BOM表，沒有設定績效的追求目標，也就不會投入思考在創新提案與創意思考上。過去OEM型態，吃大鍋飯心態，能力難以提昇。

（2）區別專案與例行業務之差異？

所以我們來談一談如何衡量我是不是在作專案？先要瞭解專案的定義，專案的特性有三個最重要的要項，缺一不可，我們稱之為「專案金三角」，即所謂「限定時程」、「有限資源」、「特定目標 」。首先是「限定時程」部分，任何專案進行時，必須有一定時程規定，有開始進行專案時間，以及專案完成設定時間。

其次是「有限資源」，也就是成本限制，進行一件專案必須要知道我的預算有多少，必須要讓我控制在預算的成本開銷當中。許多專案會失敗常常是因為預算花光了，特別是研發專案，沒有控制好預算，結果錢燒完了，專案也玩不下去了。

第三個特性是「特定目標」，專案一定要設定目標，給組織成員一個欲達成的標的，讓團隊在期限與資源成本下達成，這是讓過去例行工作，接受指示進行工作的員工轉變成專案導向的最重要因素，如果沒有設定目標，就不知到達成績效與否，所以現今越來越多企業推行關鍵績效指標系統「KPI」以達成企業策略與目標，這就是專案管理中不可或缺的重要單元。

3. 善用工具與方法

工具與方法在改善活動中是相當重要的一環，以方法論而言，或許有人會說不知道為何要方法，我有我自己的一套，其實黑貓白貓，能抓老鼠的就是好貓。所以不論方法A或方法B，只要能執行的就是好方法。知道改善方法可能不如知道戴明循環PDCA（P=Plan、D=Do、C=Check、A=Act）的人多，這是一個適用範圍最廣泛的方法論，幾乎所有相關問題都可適用，只是深入度不足，需要使用者自行切入並延伸操作。其他改善問題解決方法論，如福特8D、QC Story以及六標準差DMAIC等等，都是在特定的條件與範圍中可運用的方法論。可以參考下列表格參考

除了以上的常用解決問題工具與方法論外，企業內部實際情況或特性可以根據本身需求進行重組與處理，所以應該不限於以上的改善方法窠臼，而應該據以修訂成為企業內部量身訂作的改善活動。

4. 基礎建設與改善活動前中後

大樓在施工之初，常常都是在地下作業，在鷹架搭建之下，先在地下施工，通常都會花較長的時間，等到花了較長的時間，基礎做好，浮出地平面後，就可以快速向上搭建起樓層，快速擴展。大樓越高，必須向下挖得越深，先把地基打好，建築可以蓋得更高。這就是基礎建設的重要性，改善活動要做好，不是光靠方法論與工具就可以的，常常都需要進行相關的基礎建設與規劃，使得活動可以順利進行。這一部份由於之前已經曾在期刊中介紹過，不在此贅述，請參閱前幾期雜誌中，對於基礎建設的規劃相關介紹！

5. 以專案管理精神建構企業改善力

網路上流傳許久一則諷刺專案管理的漫畫，沒有冗言贅述，也不直接解讀，僅僅藉由一個設計製造鞦韆過程中的連續漫畫，充分道盡了時下專案所產生的問題：
一開始是簡單的一個客戶需求，畫得又像鞦韆又像置物架，可能是因為客戶不夠專業，解釋得不清不處，也可能是客戶想要設計多人鞦韆；專案經理或是專案負責人自我的解讀產生落差；後續一連串的解讀規劃、調整設計、到製造出個四不像，一再地揣摩上（上司或客戶）意與現實考量；結果花大把的鈔票（誇張得可以買一台雲霄飛車）、做出來的東西卻是片片段段拼湊、留下的經驗或文件一無所有、後續的服務卻是到此為止，您愛要不要；最傳神的還是最後一張，畫出一根繩吊著的輪胎鞦韆，註腳是「客戶真正需要的！」留下給閱讀者無限的想像空間，這才是客戶真實的需要。如果當初溝通客戶需求清楚，只要幾十分之一的花費，就可以產生出滿足客戶的真正需求。
我在與客戶培訓課程中，很喜歡和學員進行這個漫畫的分享與討論，溝通彼此的感想與心得，常獲得莫大迴響與共鳴。「對！對！對！我們的工作就是如此！」、「上次導入ERP就是這樣！」、「每次案子都是一改再改！」「………..」。

所以企業在進行改善活動或專案導入時，可以此為借鏡。事前的充分溝通，界定專案的範圍、時程與資源需求，進行中的管控，與知識的累積與取得等等，架構出企業的「Know-How」使得企業可以達成持續改善，提升企業競爭力。