組織執行的重心─流程
在傳統的功能式組織中，一個工作往往被分割成片段，由設計、行銷等不同部門執行各個部份，每個部門各有不同文化、做事的方法，以及自己的官僚體系。在這樣的環境下，工作不是流動的，而是從一個部門，跳到其他部門。而企業在面對強力競爭環境下，組織運作及效率管理雖然仍很重要，但是已經不足夠了。因為真正於企業內外部運作與執行的重心是企業流程，企業眼光不能是功能，部門或產品而是流程的管理。
流程(process)指一組相互關聯的任務，在其執行之後能達到企業特定的目的。它須有一輸出的成果(outcomes)，也必有一接受此成果的顧客（組織內或組織外），且通常橫跨一個以上的部門（例如開發新產品、訂購貨品、處理訂單等）。是為製造產品或服務，投入人員、機具、物料配合各項工作方法加以轉換處理，至完成產品或服務的活動過程。

以流程為核心的組織，是將人和工作結合起來。一個核心流程可能橫跨好幾個功能，這樣做的一大優點是，員工比較能體會顧客的需求，而不是著重部門的考量，員工參與、負責完整的一項核心流程，目標就會放在滿足顧客需求，為顧客創造價值上。

企業流程管理

企業流程管理是從流程的觀點來管理及改善企業的運作，由企業流程來規範企業所有運作，指派流程所有人及其相關的責任，以顧客的需求，企業的目標，作為流程管理的目標及衡量基準，透過衡量，持續地改善流程績效，以確保組織架構、文化、資訊及人力資源與流程設計及實施契合。
企業流程管理是一種工具，提供組織達成及改善企業的目的，而這些目的是與企業利害關係人(顧客、員工、股東、供應商等)的需求相結合，成為企業流程所計劃達成的目標。其主要目標為：
‧達到有效能的流程
‧應變力強的流程

流程的價值在於作業是否為顧客及公司產出價值，若是肯定的則是有附加價值的作業，若是否定的此作業則需刪除或改善，而作業時間亦是附加價值焦點。我們應找出系統流程中有附加價值的作業，並重整系統流程及作業使整個作業系統所呈現的是高附加價值的系統。
企業流程管理可被定義為一個被結構化的一組可被測量的活動模式，其為了特定的顧客或市場而被設計用來產生特定的輸出與活動績效。

為企業何需要專注在企業流程管理？想通以下問題就能了解。
‧流程生了一個組織的產品與服務。
‧一個組織能否抓住或維持一個具挑戰性的優勢，流程扮演關鍵性的角色。
‧流程是滿足顧客需求和達成組織目標的工具。
‧個人的表現優劣全賴組織的流程所准許的程度。

管理大師 Peter F.Drucker (1974)在『管理的實務』一書中提出，組織結構需找出關鍵活動分析及其貢獻，依據流程階段組織工作是組織設計三種方式之一。競爭策略大師Michael E. Porter (1985)於『競爭優勢』提出價值鏈分析，強調從企業活動中產出價值，以提升企業競爭力。改革大師Michael Hammer & James Champy(1993) 所著『改造企業』，更指明企業改革成功的關鍵，改造流程、管理流程。執行大師Larry Bossidy與Ram Charan(2002)所著執行力，也提出策略與營業及人員三項核心流程，指出是提升流程效能的關鍵所在，也強調每一流程在實際運作時，都應注意與其他流程的銜接與整合。ISO-9001 2000年版的系統架構，亦是以顧客滿意為導向的流程管理為核心。以上都可證明企業流程管理的重要性。

流程的改善與改造

一個流程運作一段時間後，會受到內、外環境因素的影響，而改變原有的作業活動條件，因此須要對流程予以檢討改善或改造。通常進行流程改善的原因如下：
- 投入不當或缺乏效率
- 需求不明確
- 產出不如預期
- 處理程序缺乏效率或不適宜
- 資訊流正確性或效率不佳
- 技術、方法、工具變更

而進行流程改造的原因如下：
- 有新的技術、製程、設備、方法引進
- 品質、產能、效率需要重大的突破
- 策略、組織、人員能力進行變革
- 客戶需求產生變化
- 現有流程產出不能讓客戶滿意

流程改善與於流程改造的不同是，流程改善就是在原有的流程下增加效率或效能，流程改造是發展一種新的方式來執行工作活動。前者以日本企業為代表，豐田企業以持續改善為企業文化，其積三、四十年持續改善經驗，而形成之豐田式生產管理系統，以被其他企業廣泛的複製運用。而後者則以Dell電腦顛覆傳統個人電腦銷售流程最具代表性。

流程的改善或改造的執行，是必須以滿足顧客需求為焦點，其執行步驟如下：
- 分析與評估顧客需求
- 現有流程調查與檢討
- 現有流程作業分析
- 現有流程表單、資訊盤點分析
- 設定流程改善或改造目標
- 評估流程各作業之必要性
- 運用改善技巧進行流程改善或重新設計流程
- 評估或檢驗新流程
- 人員溝通與訓練以取得支持
- 試行新流程
- 將新流程標準化

根據Michael Hammer & James Champy所提出「企業流程再造」的定義：「從根本重新思考並劇烈的重新設計企業流程，以求在重要的績效衡量上，如成本、品質、服務與速度等，達到最大的改善」。Grover加以延伸說明：「企業流程再造是運用資訊科技從根本來改變企業流程，以支援達成企業目標、策略的方法性程序，以顧客需求為依歸的基礎下，強化競爭優勢。」並指出企業流程再造實行時的三項重要原則：
1. 以顧客需求來考慮企業策略的制定。
2. 以企業策略做為關鍵改造流程選擇之指標。
3. 流程的改造以支援企業策略達成為目標。

美國西南航空一直是美國航空業最傑出的成功範例，該公司已連續三十年每年獲利，名列財星雜誌「美國100家最佳工作環境的企業」，並經常贏得航空業年度「延誤最少」、「旅客抱怨最少」及「行李失誤最少」的殊榮。西南航空成功的經驗，一直是航空公司所模仿的對象，但至今仍無一家航空公司航空公司能成功的模仿。其主要因素就是西南航空的策略發展是以客戶為導向，發展制定出顧客最需要的「低廉」、「安全」與「準時」策略，該公司從「策略」重新設計出符合公司策略執行的「流程」，並建搆以流程導向的「組織結構」，同時進行「人員」溝通與訓練，使「策略」、「流程」、「組織結構」、「人員」所有的活動皆能貼進顧客需求，進而提升顧客滿意度，這使其成為該公司的關鍵成功因素，也是別家航空公司航空公司無法整體模仿的。

以西南航空的「低廉」與「準時」策略而言，他們分析整體飛航作業流程，發現機場的起降時間的延誤為最大因素，尤其越大越忙碌的機場此影響越嚴重延誤率越高，因此他們選擇中小型機場來降低此影響因素，而且中小型機場的起降與機場使用費用比大機場更低，亦可支持「低廉」策略。以準時而言筆者往返上海、崑山，比較浦東與無錫兩機場的同一家航空公司，無錫機場的準時率是較高的可以應證。西南航空從流程分析中亦發現，飛機等待行李托運及餐飲運補的時間很長，這也是影響「準時」的重要因素，因此他們將思考將此服務作業取消，以提升準點率，相對取消這些服務亦可降低成本。但選擇中小型機場會無法滿足轉機旅客，與取消部份服務會無法吸引相關旅客，因此須將商品與市場重新定位為點對點的商務航程，因商務旅客的需求是與公司策略相吻合。西南航空透過如此多的流程分析與改善(革)，這些流程都是支持公司的策略發展的關鍵，再透過員工溝通與訓練，轉換成公司的執行力，使其成為無可模仿的關鍵成功因素。

前面所舉例豐田企業、Dell電腦與西南航空皆是以顧客需求需求為導向，發展公司策略與目標，進而以流程的改善或改造來支持企業策略與目標達成的成功實例。

結語

下圖為流程日常管理與控制的參考模式，流程管理的品質重心為：
- 符合顧客需求
- 顧客使用者滿意
- 持續評估績效
企業在瞬息萬變的產業生態中，為使成本、品質、速度與服務等能有競爭力，創造出競爭優勢和達成企業目標。從下單到採購、製造、組裝、運用、出貨、到最後達交的核心流程與支援流程，是否達到應有的競爭水準？若是無法支持企業競爭優勢和達成企業目標的流程，就應該予以改善或改造，使其產出達到應有的價值產出。

參考資料
1.流程管理(2001)：王貳瑞著；華泰文化出版社。
2.企業流程管理與改善(2002)：陳獻義著；台灣檢驗科技(股)公司。
3.改造企業(1994)：Michael Hammer & James Champ著；牛頓出版社。