『績效評核』的主要目的是為了『員工發展』，其次是『人力資源決策』。以績效為基準的『員工發展』是為了提升員工能力，而以績效為基準的『人力資源決策』是為了提升員工意願。唯有同步提升員工的能力與意願，才能夠提升員工績效，因為：績效=能力x意願。

績效評核的方法

績效評核的方法有三種取向：第一種是特質取向，評估員工是怎樣一個人；第二是行為取向，評估員工做了些什麼事；第三是結果取向，評估員工成就些什麼事。目前業界最常使用的『表列評核表』，就是典型的特質取向評核方法，這種評核方法的信度、效度都不足，太過主觀、簡單。廣受專家學者推崇的目標管理（MBO），則是典型的結果取向評核方法，其信度、效度都大幅提高，可以將績效評核從主觀感覺轉變為客觀衡量。有些公司的績效評核制度是混合式，也就是說大部分績效是根據目標達成結果(結果取向)，小部分績效根據職能行為表現(行為取向)。

績效評核的整合

以整個人力資源管理體系來看，『績效評核』不應該只是一個獨立的小系統，而應該是整個人力資源管理體系的一個重要環節，必要向上、向下及水平的整合，使『績效評核』升級為『績效管理』：

1. 向上整合：『績效評核』往上整合為『目標管理』，最主要的績效就是目標達成，績效評核就是評估目標達成的程度；而『目標管理』再往上整合為『策略地圖與平衡計分卡』，員工目標是由組織整體目標層層展開下來。

2. 向下整合：『績效評核』往下整合為『員工發展』，『績效評核』之後，主管應該立即根據員工考績的優劣，評估員工能力，預測員工潛力，為每一位員工量身訂做員工個人發展計畫；而『員工發展』再往下整合即為『教育訓練』，員工發展計畫內容通常包含對員工的『教育訓練』。

3. 水平整合：『目標管理』的水平整合為『預算編列』，有限的預算當然是要用來達成目標，『目標管理』與『預算編列』實為一體的兩面。

若組織無一個全面性、整合性的績效管理體系，放任『策略地圖與平衡計分卡』、『目標管理』、『績效評核』、『員工發展』、『教育訓練』各自為政，各自成為一個個獨立的小系統，則不僅在人力資源的管理成本、管理時效、管理品質上無法產生綜效，還可能因為重複運作、內耗而造成資源浪費。

績效評核的執行

績效管理的三部曲為：期初設定工作目標，期中追蹤目標進度，期末根據目標達成評核績效。績效評核應該重質不重量，評核週期不宜過短，否則無法完整評核員工績效。如果評核週期短於半年，常因頻率太高而勞師動眾，讓主管疲於奔命。當公司經營已趨於穩定，為節省管理成本，只要落實定期檢討，可一年評核一次即可。

自我評核是很有必要的制度設計，可以請員工向上彙報評核週期期間的具體績效事證，包括結果面的工目標達成結果與行為面的職能行為表現，並且說明自己所遭遇的績效問題、提升績效所需要的支持與協助。若要員工給自己打分數，只是徒增主管困擾，不見得有意義，因為員工自評的分數通常高於主管給的分數很多。

是否採行360度績效評核，這要看組織設計，若公司組織設計是有很多專案小組的矩陣式組織，採用水平向的績效評核有其必要；若是採功能式的組織設計，則水平向的績效評核的意義並不大，成本效益也不見得划算。至於是否採行下對上的績效評核，由於員工不見得很清楚主管的工作內容、工作結果與工作行為，原則上並不可行。

績效評核的偏誤

績效評核要避免的偏誤有：

一、刻板印象：主管常憑個人的喜惡決定員工考績的優劣。

二、第一印象：主管常憑良好的第一印象而給新進員工比較好的考績。

三、對比效果：績效評核的結果會因組織內其他員工的績效水準而有所不同。

四、友朋效果：主管如果不清楚員工的績效，可能會根據其所交往同事的績效來決定員工的考績。

五、類同效果：與主管的特性或行為類同的員工，通常會得到比較好的考績。

六、盲點效果：主管的績效問題，如果出現在員工身上，主管通常視若無睹。

七、月暈效果：主管常因員工某一項突出表現，就推論他整個週期整體績效都很好。

八、近期效果：主管常以員工最近的表現來決定整個週期的績效結果。

九、太鬆或太緊：主管的績效標準不一，績效評核結果的散佈可能偏高，也可能偏低。

十、主管可能為避免員工之不滿或相互猜忌，而不願將員工績效作明顯的優劣區隔。

績效面談的主題

完整的績效管理，除了完成員工績效評核之外，績效面談是另一重點。績效面談的目的為「檢討過去、策勵將來」，所以是一個十分嚴肅的課題。

一般而言，年度的績效面談有四項主題：

(1)告知評核結果
(2)探討績效問題
(3)訂定工作目標
(4)擬定員工發展計畫。

在績效面談時，員工可以表達自己對『績效評核』的看法與對『工作目標』、『員工發展』的意見，並且與主管溝通與協商，就工作目標設定與員工發展計劃達成協議。對於人力資源管理部門來說，彙總、歸納個別員工發展計劃中的訓練需求，才能提出對症下藥的年度訓練計劃。

以績效為基準的『員工發展』

『績效評核』的第一步必須了解績效評核的最終目的為何？主要是『員工發展』。『員工發展』並非就表示人人升官發財，而是著重員工能力的提升與潛能的開發。『績效評核』之後，主管應該立即根據員工考績的優劣，評估員工目前能力，預測員工未來潛力，為每一位員工量身訂做員工發展計畫。因此『績效評核』之後，主管根據員工的目前能力與未來潛力，可以將在職員工區分為四大類，如下圖所示：

員工發展的目標設定

雖然主管並不需要將其對員工的歸類告知員工，但員工對於自己所處的地位，在績效面談時，大致能了解一二。

訓練需求的確認

員工發展計劃中的訓練需求是最真的訓練需求，然而人力資源管理部門在從事訓練需求分析時，往往會利用問卷法來搜集訓練需求資料，這可能犯了一個很大的錯誤，因為根據問卷所得到的訓練需求去規劃的課程，可能只是員工想要學習的課程，不一定是員工工作上有需要修習的課程。而會犯這樣的錯，通常是因為在人力資源管理部門內部，『目標管理』、『績效評核』、『員工發展』、『教育訓練』的工作是分別由不同的人來負責，因此無法將之做很好的連結。

以績效為基準的『人力資源決策』

為了提升員工意願，有五項『人力資源決策』必須以績效為基準，才能落實論功行賞與賞罰分明，也就是調薪、獎金、紅利、股票、晉升等五項『人力資源決策』應以績效而為基準。然而，因應勞退新制的實施，業界普遍認為薪資調整宜保守，以便控制長期勞動成本；獎金、紅利、股票可大方，以便具體酬庸員工對組織的貢獻，進而提升員工工作意願。此即所謂：薪資獎金化、薪資紅利化、薪資股票化。

績效管理制度的建立

一般大型的企業大致皆有完整的績效管理制度，但對中小企業來說，則非十分健全，現在才逐漸有績效管理制度的雛形出現。若要著手建立完善健全的績效管理制度，重點應放在「整合」的工作，其實每個企業都已有其績效管理制度，但有一個通病即是無法與其他的人力資源管理模組相整合，互為連結整合可將重疊處刪除，不足處補強，而衝突處協調，如此一來不但可節省成本，還可以發揮其綜效。

是否要等到公司經營不善時，才需要建立完整的績效管理制度？其實不然，所謂「盛極而衰」，公司往往在處於巔峰之際，開始向下沈淪，總認為目前公司一切都很好，不需要去改善、提升績效管理制度，因而導致經營逐漸走下坡的命運。績效管理的目的即是為了讓企業能「永續經營」，以成本效益來說，雖然績效管理需要花費成本，但若有一套良好的績效管理制度來支持公司整體營運，那其效益絕對遠超過成本。