什麼是精實六標準差？有人可能知道六標準差是零誤差品質的關鍵所在；而精實生產可以大幅加快流程速度、減低浪費。但對許多人來說，「精實生產」聽起來可能像是簡化過程，而「六標準差」只是數字和希臘文，不具任何意義。到底何謂精實六標準差?簡單來說，精實六標準差乃藉由快速改進顧客滿意，成本、品質、流程速度和投入資本等方面，以追求股東最大利益的方法。欲更深入瞭解精實六標準差之前我們需先對「精實生產」及「六標準差」有基本認識:
精實方案不只是原料採購策略，而是流程哲學，它有三個目的：
- • 消除浪費的時間、精力和物料。
- • 提供接單後生產（make-to-order）的產品給客戶。
- • 減少成本同時改進品質。
六標準差則是一種從上而下（ top-down ）的管理方式，由公司的執行長（ CEO ）來領導執行。六標準差經常是由盟主（ Champion ）、大黑帶（ MBB ）、黑帶（ BB ）及綠帶（ GB ）組織而成。盟主是由組織的高階經理人員中指派人選而產生的，他們肩負六標準差實施的成敗責任。大黑帶負責六標準差在特定區域的工作，他們需設定品質目標，選擇適當專案與監督 / 訓練黑帶人員。大黑帶被期許負有更多管理方面的角色與對工具方法有更深入的瞭解，有時候大黑帶也被視為是公司內部的品質顧問。黑帶是全職身分，比較偏向操作執行角色。在許多個案中，黑帶是執行特定問題之工作團隊的領導者。綠帶係由大黑帶及黑帶訓練出來的，專門從事六標準差專案的執行工作，他們本身亦有自己固定的工作 （ Hoerl, 2001 ） 。六標準差的成功在於其啟始於高階管理層的領導與承諾，專注在達成企業的目標，產品 / 服務的關鍵品質特性首先被定義，接著應用解決問題的工具來完成策略性企業成果。六標準差運用一種有紀律的節奏方法， DMAIC （ Define-Measure-Analyze-Improve-Control ），來減少不良（或錯誤），目標是希望低於 3.4 個缺點每百萬個機會， DMAIC 觀念的實施需要許多方法和統計工具。雖然六標準差的觀念和工具並不是很新，但它確實擁有獨特之處，例如：它是一個高度重視資料數據的方法，因而導致成功。然而精實方案和六標準差為何須結合在一起呢?
精實方案和六標準差必須融合的原因在於：
- • 精實方案無法確保流程在統計性控制之下。
- • 六標準差本身無法大幅改進流程速度或減少投入資本。
而其目的為：
- • 透過執行適當的專案，以實現執行長的整體企業策略願景。
- • 打造新的營運能力，以擴張執行長策略選擇前進的範疇。
亦即提倡精實六標準差的目的是為了證明，在專注於最高價值專案，並由正確的績效改進基礎架構所支援的情況下，結合精實方案和六標準差不僅能帶來可觀成效，而且它還會是維持價值創造最有力的引擎。有些人形容精實六標準差是「快速達到品質」，乍看有點違反直覺－一般直覺告訴我們，欲速則不達。如果真是如此，那麼嘗試加快流程只會降低品質。然而，精實六標準差做得到－不是加快人力或機器，而是減少加值步驟之間不必要的空等時間。
也有人認為六標準差能夠帶領企業到達的境界還是有其限制。其實，不只在台灣、大陸。即使在北美地區，也有許多標竿企業在執行六標準差專案時，陷入了數字上的迷思。美國戴爾電腦的執行長麥克戴爾就曾說道：如果在百萬台電腦中之誤差數維持在三上下，就算是六標準差了嗎？那如果我們把顧客買的電腦，晚了三天才把零缺點的產品送到他們手中，那根本稱不上世界一流的頂尖企業，更遑論六標準差了。六標準差與品質有關，而不只是和成品相關；它關心著生產，也關係顧客服務的品質，一件零缺點的產品如果無法在客戶期待的時間內送達，就不算達到六標準差。因此六標準差系統的成功，在於所有核心流程都能存在競爭優勢，所以第一個步驟，就是可先藉由精實方案，除掉流程中的「干擾」(noise)，並建立起一套標準。接下來，再用六標準差解決這套標準所產生的不良誤差，最後就可以徹底解決品質問題；再進一步闡述，精實(Lean)是針對持續的改善，工廠管理法，辨識和杜絕浪費、工廠秩序、供應商關係、視覺化工廠(visual factory)、防誤(error proofing)、製程標準化、企業文化的改變、設備整頓…等，流程裡哪些比較容易產生的變異浮出檯面上，藉此我們才能面對那些從統計學的角度來看更困難的變異問題。
讀者應該可以直覺到，如果希望改善的效率能快一點，企業應該要將六標準差延伸至「精實六標準差」（ Lean Six Sigma; LSS ）。 LSS 乃藉由快速改進顧客滿意、成本、品質、流程速度和投入資本等方面，以追求股東最大利益的方法。 簡言之， LSS 就是要把產品或服務做得又好又快。六標準差將重心放在如何使生產和企業流程更有效率；而 LSS 的興趣則在於流程的品質與速度。當六標準差無法大幅改善流程速度時，可藉由 LSS 來達成。此外，我們也可更進一步地將 LSS 推溯至 DLSS （ Design for Lean Six Sigma ），也就是提出把 LSS 的方法與工具應用在產品開發階段（ George, 2002 ）。舉例來說，多數物料在製程中有95%的時間是在等待被用，等待某人來提高它的價值，或被閒置在成品倉庫。若能將這些等待時間減少八成，製造管理費和品質成本就可以減少二成，而且還有較快交貨和較低庫存的好處。如果將精實六標準差原則用在無關延誤、成本、顧客滿意的流程步驟上，原來可能有的成效便無從顯現。就像其它的改進策略，要發揮精實六標準差方法最大的效果，則必須要知道在何處使力及如何決定優先順序。精實方案和六標準差結合所產生的綜效，舉例來說可以讓公司在二年內減少20%的製造管理費和品質成本，以及50%的庫存。
從另外一個角度來看，精實六標準差其實不只是適用於某一產業，精實六標準差概念能有效改進各種交易流程的品質和速度，包括：銷售和行銷、報價／訂價／訂貨流程、產品開發、旅館入住登記、房貸申請、金融／行政以及人力資源。製造業公司的交易流程就跟製造流程一樣，也是必須改進的。事實上，許多公司發現，改進這些流程將帶來許多創造價值的機會，只是過去未曾多加注意罷了。六標準差能讓你達到近乎完美得績效目標，卻未直接針對流程速度，因此推行六標準差的公司未能改進前置時間是可理解的。而這些公司在製品和成品的庫存週轉方面，改進也很有限。
因此想要達到精實六標準差，經理人必須面對所有的流程，從工廠到客戶服務都必須包括在內。精實方案可以幫企業建立標準，六標準差方案則可以去除為達這套標準所產生的誤差。打破在管理上所養成的成規和惡習，才能釜底抽薪，從根本解決組織的問題。也就是說如果要徹底享受精實六標準差的好處，則需要領導人的勇氣和決心。當經理人有以上認知後便能夠較順利地執行它。談到精實六標準差的執行流程，它包括三個活動流（streams of activities）：
- 1、起步。關鍵步驟要有個好的開始。此流程主要的工作由公司的高階領導人參與，執行長和直屬主管積極支援方案，而負責損益的主管開始了解執行精實六標準差的好處。
- 2、資源和專案選擇。挑選有領導潛能的人，提供人力推動專案；而這些專案多數攸關顧客品質關鍵和創造股東價值。
- 3、執行、維持、演進。將精實六標準差從方案變成日常方式，而能長期改進公司的績效和財務狀況。
而執行精實六標準差的架構主幹可簡述如下：
• 策略推動。可以使用一系列的績效工具來做改進，將策略結合做法、優先事項，選出高潛力專案、找到資源和監視績效。這些要件的連結能有效回答“以何為重”的問題，並提供採取行動的必要細節，也就是說，從企業目標移到確認和挑選達成這些目標的特定專案。提供這種層級的策略重心，是保證精實六標準差流程結合業務並創造股東價值的要素。所有的執行長面臨合理資金分配的挑戰，以打造最大的淨現值並加強股東價值，精實六標準差將人力資源（human capital）合理地分配到流桯改進，以推進此步驟。
• 改善的執行。一旦選出最高價值的專案，精實六標準差提供流程改進的特定工具，以及流程設計和重新設計的方法。未來的幾章會解說DMAIC（定義、衡量、分析、改進、控制）的精實六標準差改進流桯，以及六標準差和精實工具的交互使用，以支援流程的每個階段。這套工具教授“如何”執行己確認的機會。
• 組織的加速。極端的一種定義就是“天天一成不變，卻又希望明天會有不同的結果。”精實六標準差提供特定的工具和流程──如管理層參與、團隊效果、角色／組織定義，幫助公司改變今天的做事方式，讓明天有不同的結果。而且，還要提供指定的領袖成功必備的“人性動態”（human dynamic）方法，讓第一次共事的團隊能合作無間。
讀者可體會到: 精實六標準差的成功包含了許多因素之適當配合而非簡單之技術或非技術因素單方層面之支撐，這也是精實六標準差具挑戰性之處。
參考文獻
精實六標準差: 麥克喬治著