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成長型企業有共通的特性就是「什麼都要快」，如：
- 組織與人員的擴充很快
- 工作挑戰度攀升的很快
- 產品週期縮短的很快
- 決策的判定時間需要很快
- 客戶的回應時間要求也變快
- 原物料的供給時效當然要加快
...，什麼都要快的結果，就有可能造成疏失或遺漏。當問題發生後又因為當事人扮演多重的角色，所承担的工作內容複雜又吃重所以不忍刻責，如此，難保有一天會發生了不可收拾的嚴重問題。因此，如果 貴企業已經是成長型的公司，我們除了恭喜您之外，我們會建議您考慮建立績效指標管理機制，若 貴企業目前並未是成長型公司，我們更建議您必須要建立績效指標管理機制，以期將來也可以成為成長型的企業。
究竟什麼是績效指標管理機制呢？首先我們先來悼念現代管裡大師彼得杜拉克（2005年於洛杉磯克萊蒙寓所過世，享年九十五歲），大師曾經來台並接受天下雜誌的專訪，被問到企業能長久興盛的根本原因是什麼？大師有提及到部份內容如下：
「第一，企業都能分辨清楚：它們的事業「是什麼」、「不是什麼」，這是最基本的第一個條件。
第二，這些企業都清楚了解，把事業做好，到底需要哪些核心競爭力，不斷檢視這些能力。
第三，企業永遠了解自己的顧客是誰。顧客群所重視的、願意掏錢購買的「價值」是什麼。」
是的，企業能分辨清楚自己的事業「是什麼」與「不是什麼」，表示該企業有充分了解企業的願景、使命與定位，最重要的是這些願景使命與定位已經在企業高層中達成了某種程度的共識，再者這些企業都清楚了解自己的核心競爭力為何，關鍵成功因素有哪些？並且可以充份的應用自我的核心競爭力及不斷的精進止於至善，另外大師也強調「價值」才是顧客願意掏錢的主要動力。這樣的訓示正符合了績效指標管理的精神。
如下就績效指標管理的實施過程與精神作簡單的介紹：
- 績效指標管理的產出源自策略的訂定
策略僅是企業高層的構想或是美麗的藍圖罷了，高層所以會有如此的構想，可能來自對企業的期許願景或使命感，所以每一個企業主多少都會有一些策略，只不過這些想法有沒有在適當的時機公開表達給員工了解，或是爭取高階主管的支持與獲得共識，也因此有相當多部份的員工並不清楚自己所屬公司老闆的策略為何？也常有員工抱怨他們老闆的策略是朝令夕改。如果您能體會到策略只是個構想，那麼您也應該能了解為什麼老闆的策略會變來變去。基本上，策略的改變是為了追求止於至善，只不過在策略的變動過程中是否有嚴謹的評估，如市場性、經濟效益、管理、技術、生產、財務…等的可行性評估。如果有，在評估的過程中也必然會邀請相關主管參與，這樣的策略產出會比較嚴謹，對於策略所延伸出的短中長期目標也比較容易獲得共識。好啦！有了目標，就要規劃實現目標所需的執行方案，但方案執行的效果好不好，大家都不希望到最後的一刻知道了結果才一翻兩瞪眼，所以總是要有一套機制來監督方案執行過程的好壞，及時的作檢討與修正，這就是設定績效指標管理機制的目的，所以績效指標的設定必須結合策略的訂定。
- 績效指標的設定必須結合「客戶的價值」
什麼叫作「價值」，簡單的講就是「有效的產出」，如下圖所示：
每一個個人或組織的運作流程中都有許多輸入及輸出，輸出的對象可能包括了人事物，接受產出的人是否覺得滿意決定了這個流程營運輸出的價值，接受輸出者感受到有滿意才能算是有效，也才能算是有價值。另外，Lean Thinking也提醒我們，必需留意價值的流暢度Value Stream，對於不必要的浪費要立刻去除，尤其在成長型企業中因為資源有限，必須要特別注意績效指標的選擇，指標必須要正確的反應在關鍵的問題上，如果指標的選擇不是當前急需要管控的範圍，就會形成作業上的浪費，這也是為什麼顧問在協助企業訂定KPI（Key Performance Indicator關鍵績效指標）的時候，必要時會探討企業流程並找出流程的瓶頸段，作為第一階段管控的範圍。
- KPI是領先指標成效累積整合的結果
王永慶說：「做事應該和樹有細根一樣，必須從根源處著手，才能理出頭緒，使事務的管理趨於合理化。」，KPI的結果也是Metrics(衡量指標)成效交替影響的結果，如下圖所示：
如上圖是以SCOR（Supply Chain Operations Reference Model）的代號來架構供應鏈的一段流程，分析的目的是針對A級客戶要求100%的訂單需要完美達交，所以KPI設定為客戶端的Perfect Order Fulfillment，為了分析流程的績效現況及找出真正需要在短期中急需改善的範圍，我們在流程中的每一個節點先作達交率(Metric)分析，分析各節點的達交狀況，因為如果客戶端要能夠100%交貨，則如下圖所示之各個節點都必須要100%交貨：
這個範例分析的結果，發現到達成這個客戶完美交的關鍵因素為：
- 供應商對於關鍵零組件的完美供貨率太低
- 庫存資訊不準確
- 客戶的緊急插單
- 訂單的預測誤差太大
其他的問題都有把握改善並提升其績效衡量指標到99 % ~ 100%
接下來的其他分析與改善內容就不多加詳述，在此只是要表達指標的因果關係，KPI落後指標是領先指標成效累積整合的結果。
- 績效指標要能夠量化
指標具有刻度的效果，需要根據目標值、現況值、基準值或實績值來進行運算，才能夠真實的顯示該指標的達成率，也就是說一但被指定成為績效指標，就必須要能量化，如果不易量化的指標，就不適合作為KPI，或許可以列入定性的考核中。
- 績效指標要跟考核結合在一起
指標的功能就像飛機在天空飛翔所需要的儀表板一樣，必須快速與準確的提供第一手資訊，所以指標可以顯示出個人或部門的績效，當然也要跟個人或部門的實質收益或薪資相關才會有更大的成效。
當您對績效指標管理有了初步的認識後，是不是也應該思考一下 貴公司也應該有一套績效指標管理的機制，如此才能夠在有限的資源下做到精準的管控，步入成長型的企業行列。
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