企業推動 六標準差專案應有的認知
撰文：華宇企管研發部副總 陳高山
最近趁出差到中國大陸的空檔，順道到書局逛逛，發現在企管專業的區域內，相關於六標準差(Six Sigma)的書相當的多，無論是翻譯的書，或是自行著作的書相較於一年前，多了許多，令人不禁覺得這門學問發展的太迅速了。 六標準差從一開始是為了解決品質問題而發展出來的，到最後成為企業內解決各種問題，提升顧客滿意的方法論。其所使用的統計方法與問題解決的工具和今日其他品質改善策略非常相似，但卻能以系統性的方式運用這些工具，加上從中所獲得的知識，得到一個戲劇性、突破性的改善成效。 六標準差最基本的邏輯是由滿足顧客的期望開始，因此如何獲取顧客的聲音(VOC；Voice Of Customer)就成了推動六標準差專案的動力源頭。在取得顧客的聲音方面，有六種主要的方式，每一種方式所取得的不同型態的資料或多或少都有助於澄清顧客的期望到底是什麼。 1. 以顧客為基礎的顧客滿意調查：通常包含至少200家的樣本大小。調查所衡量的廣泛績效範圍包括：印象、關係、產品品質、服務品質、及顧客的特性，這些時常被用於產生競爭優勢的輪廓。此調查的主要產出是確認顧客滿意的關鍵驅動因素之價值模型。 2. 一些不同型態事件的事務性調查：例如可能於叫修服務、安裝測試或抱怨後作顧客滿意調查。事務性調查問題最好不要太多，少於20個比較好，但必須是特定並詳盡的問題，這些對於流程改善的努力，顧客是否可以感受到的監控有相當大的幫助。 3. 由顧客抱怨產品及服務的議題中可以得到抱怨的資料：抱怨資料通常是流程改善最佳的指標，但要使這些資料成為有用的資訊，就必須將這些抱怨資料的根本原因分類及分析。 4. 由顧客轉到競爭對手的調查作顧客流失分析：這些調查可以確認顧客極端不滿意的原因，且當發生一些相關的缺失時，可以立即產生很好的效果。 5. 事前的行動，包括接觸顧客以了解試用產品及服務的感受：事前的行動可包括顧客拜訪、顧客試用的計劃、二次再訪以確定顧客的行為等，而不一定是正式的調查。 6. 大部分的經營都有關鍵成功的因素：這些因素基本上需要個人化、團隊基礎的方案來發展較接近的關係。以主要因素來發展關係的目標是廠商與顧客間諧和的產出與輸入，提供流程必須改善的直接回饋。 另外六準差專案能否成功的推動，有一個相當重要的關鍵是專案團隊的組成及團隊成員對於六標準差的認知，尤其是專職的專案成員(例如黑帶人員，Black Belt)更應該要有這個體認，以下提供一些想法，供有心要推動六標準差專案的企業做參考： 1. 專案的推動必須要以量化的數據與指標做為指導方向與基礎。 2. 專案的推動必須要能夠轉換資料為可行動的目標。 3. 另外專案的推動要能夠結合企業的經營目標，並擬定細部計畫，以便能達成這些目標。 4. 專案推動的過程中，應該要建立一套管制系統，以便監控專案進行的進度及維持專案改善的成果。 5. 公司即使已經成功的達成專案推動的目標，但仍需要發展持續改善的企業文化。 6. 專案的推動要能將成效予與量化，並將專案執行的成果與公司績效考核制度結合，以便能使專案推動的更有意義。 7. 全員必須要有 DPPM (Defects Parts Per Million)的基本概念，最好印製小冊子，介紹六標準差的基本觀念，人手一冊，隨時翻閱，以建立新的企業文化。 8. 要有不同標準差水準會對應不同不良品質成本的觀念，例如三標準差水準的公司意味著有25%不良品質的成本(COPQ : Cost Of Poor Quality)。 9. 對於由顧客或是內部員工處調查所得到的資料，要知道如何去作量化的分析，並且要了解這些調查資料的信度與效度。 10. 專案的推動並須明確定義相關人員的角色定位，例如專案組長、盟主、導師、變革管理者、技術分析人員、變革促動者、黑帶人員、綠帶人員、流程擁有者等。 11. 對於顧客調查的資料，要有設計、測試、分析的能力。 12. 對於一些不同的資料，公司要有能力證明並區別這些資料是否有統計上顯著的差異。 13. 要能夠量化顧客的價值。 14. 對於工具的運用，例如品質機能展開(QFD；Quality Functional Deployment)，要有能力知道如何使用，如何發揮這些工具的效用。 15. 長期間專案推動的財務效益及未來的價值，應該有一套機制可以計算，以便量化專案帶來的財務效益或式淨現值(NPV；Net Present Value)。 16. 對於每一個專案都要知道其損益兩平點是多少(BE；Break Even)。 17. 以專案的內部投資報酬率之計算結果來篩選所要執行的專案，並列出專案執行的優先等級，以便使用最低的資源來成就最大的績效。 18. 每一專案的執行都要有時程的規劃，相關的專案如果有執行的先後順序之限制，可以利用要徑分析法(CPM；Critical Path Method)。 19. 要計算專案每一項任務之最小成本及執行的時間，以及最小總成本及總完成的時間。 20. 要熟悉標竿學習(Benchmarking)的方法，以減少專案執行的風險及學習曲線時間。另外也必須要知道標竿學有哪些的限制，以免盲目學習，浪費資源。 21. 專案團隊組成後，要分析了解成功的機率有多大，失敗的成分有多高。 22. 公司內部同仁要有基本統計的觀念，另外要有人熟悉一些統計工具的運用，以確保專案推行的品質及問題根因的分析是正確的。 23. 專案的推動會是跨功能部門的，所以必須建立組織溝通的管道及專案知識移轉的共識。 24. 統計並不是推動六標準差專案的重點，重點在於如何運用它及分析利用統計工具分析所得到的結果，便用於專案改善中。 25. 不同專案的執行會使用到不同的工具，並非所有專案所使用的工具是一樣的，也並非專案的執行一定要使用到統計的工具，只要邏輯及方法對，就能達到專案的目標。 26. 成功的人找方法，失敗的人找藉口，專案的推動必須要有找方法的專案團隊，比較會達成所設定目標。 27. 預防勝於治療，防堵大於補救，全員有共識，公司才有希望。 結語 「聰明的人是學習別人的長處，納為己用」，所謂「別人的長處」指的是方法或是原則，絕對不是照單全收，或是直接複製。因為即使是相同的產業中的不同的企業，也會有不同的企業文化，不同的營運模式，甚至同一家企業中的不同專案也會有不同的執行方式及使用不同的工具及方法。所以企業在推行六標準差專案時，應該要認清公司為何要推行此專案，要如何善用本身的優勢條件，要如何搭配外界環境的機會，讓公司可以再度脫胎換骨，成為這個世紀及下一個世紀產業中的閃亮明星。