前言--中小企業常有的困境
在快速變遷的21世紀，大環境充滿太多不確定因素與挑戰。企業經營與組織運作如何維持生機與競爭力，這是企業及組織領導階層均十分關心的議題。尤其是台灣目前的企業經營型態以中小企業居多，企業主的決策往往決定了組織的經營成敗，而在決策後的執行面更常面臨「人少事多心煩」的困境。如何能運用最少的資源與人力，產出最大的績效與成果，更是被期待的事，這就要朝能夠「找對人、做對事、產對物」的最佳組織績效積極努力。

組織績效靠「人與機制」的有效結合
所謂「組織績效」，是指企業為達成整體目標或階段性成效，其體制內之各相關事業體、部門或任務團隊，於某期限內所完成之事業成效。仔細想想，真正好的組織績效要如何具體衡量 更何況是所謂的最佳組織績效! 因為績效標準何在如何確定 如何展開 都是關鍵!世上沒有十全十美的制度存在，但有許多合宜的制度在運作或等著被運作，就看是否有能見度與意願了。一般而言，只要符合「適用、好用、可持續用」原則，任何已知或新型績效評核制度或系統，都值得企業體引進使用。而真正值得關注的是「誰」! 即產出經營績效的各階層關鍵人物是誰!也就是說企業如何用人與評量人，才是真正經營績效的關鍵所在，這也合乎「企業止於人」的真義。因此任何能夠了解與活用「人」的企業，其追求最佳經營績效的機會，絕對大於其他不關心此項議題的企業。
由此可知，要發揮企業的最佳組織績效，就要從「人」與「機制」的有效結合著手!「人」的部分是指如何運用員工與評估改善; 「機制」的部分是指如何善用最適於企業的制度與方法。這些組合要素當然都須在企業策略目標要求下，做出有規劃、有系統的展開。然而企業的理想目標與實際表現間又常有差距存在，往往是期望大就失望大。可見僅靠領導階層貫徹決策與強力執行要求仍是不足的，還需搭配一些元素來強化組織運作: 那就是要有符合時代發展趨勢的用人觀念與領導作風，輔以健全的組織績效評核體系與發展方向來達成。

建立「職能體系」強化組織績效
在煩忙的企業經營現況中，領導者倒底要如何有效經營「人」才好呢 我們不妨從「職能冰山模式」(見圖一)的觀點著手。「職能」(Competency)是指一個人在工作或職務上所具有的潛在基本特質，這些特質可以用來預期、影響或反應其行為與績效表現。對企業員工而言，擁有工作上的職能，就能擁有競爭優勢，且易於勝任職務邁向成功。
「職能冰山模式」闡述的主軸包括人的「技術、知識、自我概念、個人特質、動機」等項。其中:「技術」指的是執行技巧、專業技巧;「知識」指的是一般知識、專業知識;「自我概念」指的是價值觀、態度、自我印象;「個人特質」指的是能力、性格;「動機」指的是渴望、行動企求。不同的區別在於:「技術」與「知識」是看的到的，較易經由學習獲得; 而「自我概念」、「個人特質」與「動機」是看不到的，較不易經由學習改善。人有這些潛在的基本特質，因此會產生種種不同的行為表現，進而影響其工作績效。所以在日常運作中，主管對於員工的工作應予必要的關心、了解與指導。而在員工顯現工作問題或困擾時，就要針對其看不到的特質部分多予了解，並藉由觀察、提問、鼓勵與支持，使其突破工作困擾，完成任務，再創佳績。
身為領導階層主管，絕對要充分理解並運用這些員工特質與影響力，才能更有效的帶領所屬團隊達成企業使命。反之如一味的以傳統的硬性領導來帶領員工(尤其是新世代人才)，勢必會由於種種看不到的員工問題發生，讓您的領導陷入困境或產生管理疲態。
現代的企業經營管理，除了必須穩固既有的組織基本功能發揮，給予各級員工在工作中相關技術、知識的提昇外; 如能充分運用職能體系的建立，有效掌握員工的應有職能與不同的個人特質，並給予「因材施教」( 用對的方法教導對的人)、「因人設事」(把對的人放上對的位子上)的制度設計，充分運用人才的既有功能與未來潛質，勢必能更加強化企業體質與提昇組織績效。

(圖一 ) 職能冰山模式

「績效評核」的真正目的
組織有了符合經營的運作，其績效好與壞的評定，就需要進行所謂的績效評核了。「績效評核」 (Performance Appraisal) 是指對團體或個人所進行的績效衡量。在一般企業的運作中，績效評核通常用於員工之工作表現或目標完成後，評核員工的貢獻及潛能，並進行薪資、昇遷、獎懲等與員工發展相關之安排與記錄。而在功能較完善企業的運作中，績效評核更著重於以合宜系統或制度，進行員工之工作檢討與改善，以提升員工能力與績效，協助其「職涯發展」。同時企業亦針對管理之階段性需求，調整改善有關的制度與系統，以健全企業之「經營發展」。如此才是績效評核的有效活用，也是邁向績效評核的真實目的 (見圖二 )。

(圖二 ) 績效評核的目的

因此，績效評核運作的廣度與深度，將對企業的現有資源分配及未來經營運作，產生關連性影響。較為可惜的是，有些企業主管通常把「績效評核」列為一項常態工作(年度內的檢核工作)，而非一項重點工作 (問題解決機制)。就以企業內常見的績效評核--「強制分配制」(如表一)而論，主管所進行的績效評核重點通常是放在員工表現的評等，再給予調薪、晉升、調遷或淘汰。反而忽略了績效評核的另一層重要意義，亦即經由正式的雙向溝通機制(績效面談)，找出員工的真正問題或觀點，取得有效的解決方案與工作共識，增進團隊合作發揮。進而提供實用的訓練學習機會，鼓勵潛能開發以改善員工績效，協助其職涯發展並導入於組織發展體系中。因此用心了解「績效評估」之運作及其背後的真實意義，相信是值得每一位想要團隊更好的領導階層去深思與整合的課題。

(表一)企業常見的之績效評核系統運作--強制分配制的優缺點

績效評核的「標準」與「運作」
企業在規劃如何做好評核系統時，有關績效評核之採用標準與運作準則(如表二)，更是需要經營者與管理者事先思考與釐清的。對於績效評核之採用標準，企業要注意的是在建立所屬的績效評核系統時，要採用什麼樣的立足基準，以明確界定範圍並規劃評核內容架構。至於績效評核之運作準則，是針對評核事項的要求與設定，並做績效策略的連結與展開。
有了明確的評核標準與運作準則，才能避免評核實施後造成觀念與作業上的困擾，並依照設定的流程運作。特別需要注意是評核標準與運作準則的實施，其必要前提就是有效結合組織策略目標要求，這時才能真正達到企業預期的績效評核目的。

(表二) 績效評核之採用標準與運作準則

績效評核的「角色」與「責任」
企業各階人員在績效評核時所扮演的角色為何 一般均認為「績效評核」這個工作是由人力資源部門完全主導的任務，但經仔細分析「評核過程」就會發覺，各階人員其實均有該負責的階段性任務與角色。我們從企業內進行績效評核常發現的問題來探究，各種普?現象如下:
1、評核作業與標準的規劃不當。
2、評核主管有偏見或個人目的。
3、缺乏高階主管的支持與鼓勵。
4、員工認為評核不公平。
5、主管迴避棘手問題。
6、主管為員工評高分不願當壞人。
7、主管評核時採取高姿態角色。
8、主管於績效評核與績效面談之訓練不足。
由以上所列的績效評核常見問題，我們可以分析歸納出各階人員在進行績效評核時的責任歸屬:

1. 以績效評核的作業流程而言，在制度內容及流程設計上，包括主管績效面談技巧訓練的推動，均屬人力資源部門的責任。如要進一步詳列人力資源部門在績效評核的責任，內容包括:

(1) 規劃引進實用的績效評核制度、方法與表格。
(2) 宣導及說明績效評核的相關方式與進行事項。
(3) 訓練各評核主管能夠正確的進行績效評核。
(4) 促成主管與員工展開具建設性的績效面談。
(5) 掌握及管理績效評核的各關鍵過程與時效。
(6) 建立及保持每一個員工的績效評核記錄。
(7) 協助分析與設定員工的績效改進計畫。
(8) 提供主管有關績效評核的改善性建議。
(9) 檢討與建議績效評核制度與改進方式。

1. 以績效評核的實施過程而言，必須依照績效評核規定來確實執行評核作業，這是屬於各級評核主管應負的責任，內容包括:

(1) 了解績效評核作業並參與評核者訓練
(2) 了解績效評核的意義及其與人力資源管理的關係
(3) 了解個人於績效評核應負的任務與角色
(4) 依照評核流程進行績效評核作業與評核必要記載
(5) 依評核流程規定時限與員工展開績效面談
(6) 依評核時限完成評核作業並繳交相關評核表單

績效評核的「發展趨勢」
目前在企業內常見的績效評核方法，有平衡計分卡、360度回饋、目標管理、評估尺度法乃至評量中心法等。無論採用何種方式，均要考慮其對企業本身的適用性、持續性、連結性及共識性，才能建立對企業有助益的績效評核制度。然而 我們真正要關切的是「時代在變，企業經營模式在變，企業績效管理方式也應該要變」。企業想要面對21世紀新時代的嚴峻考驗，就必要再學習再成長，積極應用新觀念與新方法。不論是主管或員工，如果僅求保持現狀乃至拒絕學習成長，都有可能面臨日後被淘汰的危機。
對於主責績效評核的人力資源部門，可以思索引用的各類型績效評核模式如下所列:

1. 過去導向的評核法: 例如→ 評估尺度法、排列法、關鍵事例法、行為定錨法、

強制分配法等。
2、未來導向的評核法: 例如→ 目標管理法、評量中心法、自我評估法等。
3、結合式的評核法: 例如→ 平衡計分卡、360度回饋等。
上述所列舉的各類型績效評核模式，均屬於大家較熟稔的評核工具，當然還有其他的評核方法也可採用。一般而言，只要合乎企業需求且被接受的評核方式，就能在企業內使用。真正值得我們探討的是目前企業所使用的評核方式好用嗎 有無需要改善與調整的地方 此外也可以考慮是否還有更好的、更適宜所屬企業採用的績效評核模式 這些調整方式與新方向都是領導階層應詳加思索的議題。
在此針對當前企業發展需求，結合員工潛能發揮，提供另二種實用績效評核方法供大家參考。一為「職能績效」評核模式，另一為「績效諮詢」評核模式，二種評核模式簡介如下:
1、「職能績效」評核模式:
「職能績效」評核模式是以員工職能建立、工作運用與績效強化之方式，針對員工有關「技術、知識、自我概念、個人特質、動機」等項，進行分析與整合，給予必要之訓練養成，再結合工作執行與績效成果進行有關之評核。目前企業界已逐漸重視職能之建立與運用，因此以職能為基礎而建立績效評核方式的企業勢必逐漸增加。
2、「績效諮詢」評核模式:
「績效諮詢」是一種新型實用之企業績效提昇方式，乃針對組織與工作要求的有效提問與諮詢方式，協助員工進行相關的績效改善。目前在歐美一些知名公司如通用電氣、摩托羅拉、世界銀行等均已使用此項評核模式來提昇組織績效。凡有心提昇企業績效的領導主管，均可多加關注此項新績效提昇法之實際運作方式與效益。

「領導者」對績效評核的關鍵影響
要真正做好績效評核，我們絕對不能不提到企業的領導者，因為這是本項工作成敗的另一關鍵因素。僅管領導者日理萬機，為了會議召開與決策事務繁忙，對於績效評核之實際執行要項不一定真的了解。但是在績效評核的推動上，只要領導者做到三件事，就能對績效評核成果產生助益，進而帶領企業邁向最佳績效團隊的路途。這三件事就是「確認」、「支持」與「引導」:

1. 確認: 即對績效評核方式的確認。

當領導者的企業決策制定後，可分析出達成策略的關鍵成功要素，績效評核即可據此來擬定評核方式與展開作業。因此只要領導者做出對績效評核方式的確認，企業就能朝有效的績效評核方向開始推動。反之領導者對績效評核方式有所疑慮或否定，勢必打擊評核推動的力度與效益。

1. 支持: 即對績效評核推動的支持。

績效評核的制定、推動與實施過程，通常是由人資單位、評核主管與員工來共同執行，領導者並未直接參與。但如有領導者的認同與支持，其推動力道與成果產出，往往會加速發酵與形成正向影響。反之如領導者未能積極支持推動，則易導致績效評核不受重視感受與功能不強的負面效果。

1. 引導: 即對績效評核關鍵的引導。

績效評核的實施，往往會有許多需要處理的程序與細節，而其實施成果的得失也需時間來証實。如果績效評核的發展方向有益於企業成長，當然要持續推動，反之則要改弦易轍。尤其是績效評核體系與企業策略目標有脫節或偏差現象產生時，就要在評核過程的關鍵時刻做出提醒或引導，督促評核負責單位及相關主管研議改善之道，期使績效評核發揮最大功能。

結論--推動「與時俱進」的績效評核體系
「真正的績效評核」不僅包括個別員工績效評核及部門績效評核，它更對於個人績效與組織績效的連結提供一個彈性運作空間，最終目的是藉由人的提昇與組織的活化，在這彈性空間產生組織整體的效能提昇，但關鍵還是在企業對於「人」的真正看法與運用。所以企業對於績效評核的這把尺的捏拿，如何去訂定評核方向及運作標準，如何去策劃評核完成後各項應有之執行力，將對組織的經營發展產生「蝴蝶效應」般的影響。為了提昇組織之經營績效與競爭力強化，不論您所屬的企業規模為何、現況為何，都應積極推動與時俱進的績效評核體系，以帶動企業及人員的持續成長與進步。